Gennemse Forfatter

Steffen

Steffen Löfvall udgiver bog om gaveøkonomi

Vi taler meget om offentlig velfærd, og når vi taler om velfærd, er det ofte med det fortegn, at der enten skal tilføres flere penge, færre penge eller mere for de samme penge.

I den nye bog af Niels Thyge Thygesen og Steffen Löfvall, “Gaveøkonomi – Vejen til bedre velfærd”, griber forfatterne velfærd an på en både ny og gammel måde. De siger om gaveøkonomi:

”Vi kan ikke vride mere ud af den pengeøkonomiske maskine. Vi er nødt til at tænke i en anden økonomi. Den hedder gaveøkonomi, og den består i, at du giver, og at du dermed selv får adgang til det, som andre giver. Du bliver ikke rig gennem at eje, men gennem din adgang til det de andre ejer.”

Gaveøkonomi er en økonomi, der anerkender, at gavestrømme er noget værd. Den var et bærende økonomisk princip i tidlige samfund. Men i dag bliver den genaktualiseret i nye former og på platforme som også er digitale. Resultaterne er dybt overraskende og flere steder nærmest eksplosive.

Lad os slå fast en gang for alle: Gaveøkonomi handler ikke om at give hinanden gaver ved festlige lejligheder. Gaveøkonomi er en økonomi, der anerkender, at relationer er noget værd, især dem, hvor du giver, og dermed selv får adgang til det, som andre giver.

I gaveøkonomi skabes velfærd, når gavegivere og gavemodtagere får adgang til hinandens ressourcer. Gaveøkonomi skaber velfærd på to bundlinjer: Den første er målbar fællesskabelse. I mange tilfælde er den velfærd, der skabes gennem gaveøkonomi målbart højere end den, der produceres gennem pengeøkonomi. Den anden er fællesskab. Mennesker har brug for sociale relationer, og gaveøkonomi har potentialet til at binde mennesker sammen i forpligtende fællesskaber.

Gaveøkonomi kan praktiseres i mindre gaveøkonomier, som det sker i mange kommuner. Velfærdsværdien består fx i, at en forening låner et lokale på et plejecenter, mod at foreningens medlemmer sørger for hyggelige og sociale arrangementer for beboerne. Men det kan også udøves i større skala til fx at fremme den grønne omstilling. Det er Samsø et overbevisende eksempel på. Øen har langt hen ad vejen organiseret sin egen indsats efter gaveøkonomiske principper og er nu blevet verdensberømt, fordi den blev den første CO2-neutrale ø og senere 100 pct. selvforsynende med vedvarende energi.

Bogen kommer omkring spændende fysiske og digitale gaveøkonomier. Alle eksempler illustrerer fællesskab og fællesskabelse og viser, at gaveøkonomien har potentiale i milliardklassen.

Læs mere om bogen på www.gaveledelse.dk

Bogen udgives den 2. marts 2020 af Gyldendal Business.

Henvendelser om bogen, foredrag og rådgivning kan rettes til:

Direktør, Ph.d. Steffen Löfvall
(+45) 20 32 10 22
steffen@cphlearning.dk

Steffen Löfvall leverer CBS sommerskolekursus

Direktør Steffen Löfvall, chefkonsulent Birgitta Gomez Nielsen, ekstern lektor Søren Obed Madsen og lektor Niels Thygesen leverer CBS executive sommerskolekursus i strategiimplementering.

På kurset får deltagerne fagligt input til at finde deres egne veje i det store udbud af værktøjer og teorier inden for området.

Kurset introducerer til tre perspektiver på implementeringsprocessen og diskuterer de begrænsninger og muligheder, som det enkelte perspektiv indebærer, når implementeringsprocesser tilrettelægges og eksekveres. Kurset ser nærmere på, hvordan de tre perspektiver kan eksistere samtidigt på forskellige niveauer i organisationer, og hvordan de til tider modarbejder hinanden. Dette er et paradoks og en præmis, som stiller store krav til ledere og projektledere med ansvar for at få strategien til at leve i organisationen.

De tre strategiperspektiver bliver bragt i samspil gennem case-analyser, og i løbet af kursusugen får holdet besøg af eksterne praktikere, der har stor erfaring med strategiimplementering.

Desuden vil delktagerne blive præsenteret for et konkret implementeringssimulator/spil, som efterfølgende afprøves og diskuteres.

Link til kurset og tilmelding: LINK

Steffen Löfvall tilrettelægger nyt platformskursus sammen med CBS Executive

Hvordan bliver arbejdsmarkedsorganisationerne klar til platformsbaserede forretningsmuligheder?

I et helt nyt og intensivt minikursusforløb undersøger vi de strategiske udfordringer, som bl.a. digitalisering, brancheglidninger og anderledes medlemsprofiler har for forretningsbetingelserne i medlemsbaserede organisationer.

Bør medlemstilbud organiseres på nye måder gennem øget platformsbasering? Hvilke aktiviteter og kompetencer skal organisationerne holde fast i, og hvilke områder kan overlades til et fleksibelt netværk af samarbejdspartnere? Risikerer vi at erodere os selv, eller konverterer vi tværtimod en overvejende passiv medlemsskare til et aktivt netværk? Disse og mange andre strategiske spørgsmål undersøges på kurset. Kurset gennemføres af førende platformsforskere fra CBS.

Du kan læse mere om forløbet: https//cbs-executive.dk/platform

Baggrund

Danske arbejdsmarkedsorganisationer – arbejdsgiverorganisationer, fagforbund og a-kasser – gør en stor indsats for at være relevante for deres medlemmer. Der arbejdes med trepartsforhandlinger og fagpolitisk udvikling, ligesom der tilbydes kompetenceudvikling og andre kontante fordele til medlemmerne.

Men medlemmerne er i stigende grad vant til selvbetjening, rådgivning via apps og andre digitale løsninger. Samtidig fastholder organisationerne de traditionelle organiseringsprincipper, hvor der opnås konkurrencekraft gennem monopollignende roller i overenskomstforhandlinger og ved selv at udvikle, producere og markedsføre medlemsydelser.

I forhold til de traditionelle organisationer tænker og handler platformsbaserede organisationer anderledes. De ønsker ikke at kontrollere deres værdikæder for at (for)blive konkurrencedygtige og attraktive for medlemmerne. I stedet vælger de at orkestrere et større netværk af aktører, ressourcer og arbejdsprocesser. Sat på spidsen er det netværket, der er konkurrencekraften og kernekompetencen.

Arbejdsmarkedsorganisationerne har de teoretiske forudsætninger for at arbejde mere platformsbaseret: De består dels af medlemsdemokratier, der producerer politik, dels af driftsorganisationer der producerer medlemsydelser. I forløbet ser vi nærmere på, hvordan begge dele kan platformsbaseres.

Centrale temaer
I løbet af 3½ intensive kursusdage analyserer og drøfter vi, hvordan en medlemsorganisation bliver endnu mere relevant for sine medlemmer med øget platformsbasering. Vi kommer omkring 10 helt centrale temaer:

  1. Succesfaktorer: Hvad kan vi lære af succesfulde private, offentlige og non-profit platformsorganisationer?
  2. Digitale produktfællesskaber: Hvordan tilrettelægges medlemsrejser og platformsprodukter i platformsarkitekturer?
  3. Designprincipper: Hvilke designmodeller og -metoder er hensigtsmæssige ifm. design af platformsbaserede medlemsydelser og organisationer?
  4. Indtjeningsmodeller: Hvordan skabes og fordeles indtægter og udgifter på platforme?
  5. Kvalitetsstyring: Hvordan foregår kvalitetssikringen af samarbejdspartnere, produkter og processer i platformsorganisationer?
  6. Organisering: Hvordan ser organisationsstrukturen ud i platformsorganisationer?
  7. Kompetencer og ressourcer: Hvilke kernekompetencer, ressourcer og processer knytte der sig til en platformsorganisering?
  8. Strategiprocesser: Hvordan ser strategiprocesser ud i platformsorganisationer?
  9. Ledelsesprocesser: Hvilke lederroller og -kompetencer kræver platformsorganisering?
  10. Politisk og strategisk styring: Hvad stiller platformstænkningen af muligheder, udfordringer og begrænsninger for medlemsvalgte bestyrelser?

Derudover skal deltagerne mellem modulerne på struktureret vis arbejde med refleksioner over temaet i egen organisation.

Målgruppe:
Kurset er målrettet medlemsbaserede arbejdsmarkedsorganisationer og henvender sig til dig, der er chef eller specialist, og som arbejder med strategi, generel forretningsudvikling eller medlemsydelsesområder.

Underviserteamet:

  • Jonas Hedman, Professor, CBS
  • Jonas Kold Dhyrbye, Udviklingskonsulent, Finansforbundet
  • Kalina Staykova, Adjunkt, CBS
  • Mogens Bjerre, Lektor, CBS
  • Stefan Henningsson, Professor, CBS
  • Steffen Löfvall, Ekstern lektor, Ph.d., CBS og CPH:Learning (kursusleder)

Datoer og sted:
19. marts 2020 kl. 16:00 – 19:00
15. april 2020 kl. 9:00 – 20:00
16. april 2020 kl. 9:00 – 16:30
27. april 2020 kl. 9:00 – 16:30

CBS Executive, Copenhagen Business School

Du kan læse mere om forløbet og tilmelde dig på: https//cbs-executive.dk/platform

Artikel af Steffen Löfvall: Strategisk områdesamarbejde trods udfordringer

– artikel af Steffen Löfvall, steffen@cphlearning.dk, 20321022

I det seneste år har jeg været involveret i flere samskabende strategiprocesser, hvor en større gruppe regionalaktører har mødtes og formuleret en strategi for et større geografisk område. To aktuelle eksempler er:

  • Eksempel 1: En ny fælles områdestrategi for en region bestående af flere bysamfund og uddannelsesinstitutioner. Triple helix områdesamarbejdet har i mange år, men siden 2011 er samarbejdet gradvist blevet mere formaliseret og defineret i strategiplaner. Målet er at kunne trække flere uddannelsessøgende til området, give et kompetenceløft blandt ansatte i virksomheder lokalt og regionalt samt højne uddannelsesniveauet i regionen. Ligeledes er det et vigtigt mål, at områdesamarbejdet bidrager til den erhvervsmæssige vækst og udvikling gennem innovation og etablering af nye virksomheder.
  • Eksempel 2: En ny fælles områdestrategi for en universitetsby med en lang række erhvervsfremme- og vidensaktører. Triple helix områdesamarbejdet har eksisteret i en del år, men fik formelt vedtaget en egentlig 3-årig strategiplan i 2016. Målet er at understøtte byggeriet af et fysisk sammenhængende forsknings- og virksomhedsmiljø. Området vil kunne tilbyde nem adgang til viden, testmiljøer og laboratorier for erhvervsliv, hospital og uddannelsesinstitutioner. Områdesamarbejdet skal i den forbindelse drøfte og prioritere fælles kommunikationsindsatser.

Det kræver et bestemt håndværk at få 15-20 forskellige regionale aktører til at finde sammen om en fælles retning, og det er samtidig også muligt at opstille en række udviklingsretninger, som sådanne fællesskaber typisk vælger at følge. Nogle af de mest interessante punkter fra arbejdet i de to strategiprocesser vil jeg gennemgå i denne artikel. Afsættet er følgende spørgsmål:

  • Hvorfor et stigende fokus på områdesamarbejde for de mange parter?
  • Hvordan arbejdes der strategisk med områdesamarbejde – og af hvem?
  • Hvad gør det svært at samarbejde i/om et område for parterne?
  • Hvordan kan et multifacetteret områdesamarbejde organiseres og udvikles?

Hvorfor et stigende fokus på områdesamarbejde for de mange parter?

Svar: Ideen om vækst og styrkelse af identiteten

Igennem efterhånden mange år har regioner og byer konkurreret med hinanden om vækst i bosætning, turisme- og videnserhverv. Nogle af de strukturelle faktorer afledt af urbaniseringen, som bidrager til konkurrencen, er:

  • Politiske prioriteringer vedrørende placering af vidensinstitutioner og udflytning af (offentlige) arbejdspladser
  • Koncentration af fysisk handel i større byer
  • Stigende online handel
  • Tilgængelig infrastruktur og forsyning (energi, veje, mennesker, penge, osv.)
  • Stigende og faldende ejendomspriser og der af følgende mobilitet i befolkningen

For at virksomheder og borgere skal vælge at lokalisere sig i et specifikt område, vil opgaven Ifølge Romein, Fernández-Maldonado & Trip (2011) overordnet set handle om at skabe:

  • Et effektivt produktionsmiljø og erhvervsklima
  • Et godt menneskeligt miljø i form af forbrugs-, bolig- og jobmuligheder
  • Et godt organisatorisk miljø i form af samarbejdskultur og tæt samarbejde mellem industri, vidensinstitutioner og andre offentlige institutioner

Dertil kommer branding af området. Et geografisk område kan i teoretisk forstand siges at have en identitet forstået som centrale, distinkte og vedvarende karaktertræk på linje med træk, som vi tillægger enkeltpersoner og organisationer. Ifølge gængs identitetsteori er identitet relationelt betinget, hvilket vil sige at den vil løbende blive formet af det samspil, der opstår mellem områdets insidere og outsidere. Flere forskere peger på, at vi har en tilbøjelighed til at tillægge steder særlige træk trods den variation og kompleksitet, som områder repræsenterer: San Fransisco og Silicon Valley med ledende teknologivirksomheder, Barcelona med Gaudis huse, Paris med imposante designs, Edinburgh med events og København med cykler og hygge (se fx Kavaratzis, 2014). Havermans (2008) argumenterer for, at det er en fordel at have en tydelig og konsistent brand identitet. Konsistente grundfortællinger er nemmere at ”sælge” end diffuse fortællinger samt koordinere blandt de aktører, som har et formelt ansvar for at markedsføre området. Koszarek (2013) peger på, at der kan være synergier ved også at samarbejde om brandingen. Det kan medføre:

  • Tiltrækning af virksomheder, forskere, investorer m.v. til området
  • Referencepunkt og styrket legitimitet blandt områdets aktører
  • Reducering af de samlede markedsføringsomkostninger gennem fælles markedsføring
  • Styrkelse af engagement og samarbejde i området

Hvordan arbejdes der strategisk med områdesamarbejde – og af hvem?

Svar: På mange og ofte konkurrerende måder

Som jeg ser det, kan områdesamarbejder have mindst fire forskellige, men jævnbyrdige aktivitetsretninger. Disse retninger kan illustreres med nedenstående matrix:

Udviklet af Steffen Löfvall, 2018

Som vist har retninger fået hver en titel, en metafor. Styrken ved metaforer er, at de skaber billeder og lægger op til egne oversættelser. De er ment som inspiration og kan fastholde læringspointer på en overskuelig måde.

Lad mig kort gennemgå de fire retninger / metaforer.

Markedstænkning i Investeringsfremmeren

En meget udbredt retning er Investeringsfremmeren. Eksempler på dette er kommunale erhvervsfremmeinitiativer og de mange lokale erhvervsråd (VIBORGegnens Erhvervsråd, Business Horsens, Erhverv Randers, ErhvervsForum Roskilde, osv.), regionale (Copenhagen Capacity og Vestdansk Investeringsfremme) og nationale investeringsfremmeorganer (Invest in Denmark). Det, der er kendetegnet ved denne retning, er:

  • Fællesskabet er en stærk drivkraft og resultatorienteret
  • Konkurrenceprægede aktiviteter, opnåelse af målbare mål og målsætninger for området
  • Typisk branding og markedsøkonomisk logik

Et centralt arbejde er city branding, som er en afart inden for city marketing. City marketing blev introduceret i 1980’erne og kendt i bredere kredse efter Kotler, Haider & Rein udgav bogen ’Marketing Places’ i 1993. Ideen kan dog spores helt tilbage til jernbaneselskabernes markedsføring af afsidesliggende steder i Nordamerika (se fx Ward, 1998). I Europa begyndte man i samme tidsperiode at markedsføre særlige kur- og badebyer. Senere markedsførtes byområder i relation til forbrug, handel og oplevelser. I de sidste årtier har vækstbetingelserne i større byområder ændret sig. Industriarbejdspladser udflyttes eller nedlægges, mens den indbyrdes bykonkurrence om videnbaserede virksomheder, uddannelse, kultur og liveability dominerer billedet (se fx Kavaratzis & Ashworth, 2005).

I et strategisk brandingperspektiv er der interesse for, hvordan et byområde bevidst udtrykker, genfortolker eller redefinerer sin identitet over tid. I dette perspektiv arbejdes dels med at samstemme identiteten med visioner og omverdensimage (se fx Schultz, Antorini & Csaba, 2005), dels formulere strategiske grundfortællinger (se fx Booker, 2004).

I flere områdesamarbejder er man således begyndt at formuleres en eller flere strategiske grundfortællinger, der fletter områdets distinkte og vedvarende træk sammen. Strategiske grundfortællinger kan tjene flere formål: At styrke engagementet inden for fællesskabet; at tiltrække nye partnere, investorer m.v. til området; at skabe et referencepunkt og legitimitet for deltagerne; at reducere omkostningerne gennem fælles markedsføring samt at fokusere politiske beslutninger vedr. finansieringsprogrammer.

Grundfortællingerne bliver ofte rettet imod (og fortalt af) en bred kreds af interessenter. Bredden synes at gøre fortællingerne mere nuancerede. At blive enige om fælles grundfortællinger kan være sværere end forventet, da der også findes en styrke i og lokal opbakning til parallelle og konkurrerende fortællinger.

Eksperimentel tænkning i InnovationsHub’et

Hvor incubatoren har fokus på etableringer og kulturskabelse i nærområdet, så har Innovations Hub’et et tydeligere fokus på accelereret vækst gennem netværk og internationalisering. Eksempler på det er regionale forskerparker og GTS-institutter (Teknologisk Institut, Icuba, DTU Skylab, SCIENCE Innovation Hub, Cortex Park og Vitus Bering Innovationspark), accelerator programmer (accelerace.io, Scale-Up Denmark og nextstepchallenge.com) og internationale kontorfællesskaber (Founders House, Rainmaking Loft og Copenhagen Fintech Lab). Det, der er kendetegnet ved denne retning, er:

  • Fællesskabet er en risikovillig innovatør
  • Fokus på tilegnelse af nye ressourcer og kreativt, igangsættende netværksmiljø i området
  • Typisk pragmatisk handlingslogik

Forskerparker i tæt tilknytning til universiteter er efter godt 100 år meget udbredt i dag. Parkerne har til formål at huse universitetsstuderende, forskere og andre specialister i forbindelse med kommercialisering af forskningsresultater. Ofte har parkerne også en opgave og interesse i at gøre det attraktiv for forskerne at bosætte sig i lokalområdet (se fx McCarthy et al., 2018). I samme kategori, men i mindre skala finder vi en række privatfinansierede kontorfællesskaber, der har et tydeligt fokus på, at stedets virksomheder skal være skalerbare og have høje internationale vækstambitioner. Typisk vil de have stærke relationer til andre hubs i udlandet og venture kapital. Acceleratorprogrammer er et relativt nyt fænomen. Acceleratorer er typisk bygget op om en konkurrenceorienteret ansøgningsproces, tilbud om seed investeringer og tidsbegrænset intensiv vejledning, der skal modne forretningsidé og virksomhed. Ofte tilbyder både forskerparker og kontorfællesskaberne sådanne udviklingsprogrammer (se fx Cohen, 2014 og Fowle, 2017).

Kulturtænkning i Incubatoren

En ligeså udbredt retning er Incubatoren. Eksempler på det er tværkommunale vækst- og erhvervshuse (Erhvervshus Sydjylland og Erhvervshus Sjælland) og kontorfællesskaber (Office Hubs og Symbion). Det, der er kendetegnet ved denne retning, er:

  • Fællesskabet er en mentor og forældreskikkelse, som udvikler områdets ressourcer, fx start-ups
  • Fokus på opbygning af relationer, kultur og professionsidentitet i området
  • Typisk antropologisk og erhvervspsykologisk logik

Siden 1950’erne har der været en erhvervspolitisk interesse i at stimulere den økonomiske vækst gennem virksomhedsetableringer. Incubatorer er blevet en hurtigt voksende industri med ca. 7000 incubatorer over hele verden, hvoraf Nordamerika tegner sig for mere end 1400. I de senere årtier ses en stor vækst i bl.a. Indien og Kina. Incubatorer yder typisk støtte i opstartsfasen, hvorimod forskerparker huser virksomheder i vækst- og udviklingsfasen og større udviklingsprojekter fra etablerede virksomheder (se fx Manimala & Vijay, 2012).

Logistisk tænkning hos Administratoren

Områdeudvikling handler også om fysisk byplanlægning og ændringer af det fysiske rum. I dette felt spiller bygge- og anlægsbeslutninger, developer med investeringskalkuler, klimatilpasning, bebyggelsesgrader osv. en væsentlig rolle. Eksempler på det er kommunale teknik og miljøforvaltninger, developere (By & Havn), erhvervsdrivende foreninger (Realdania, Lokale- og Anlægsfonden og Hedeselskabet), pensionsselskaber (ATP, Danica og PFA), ejendomsselskaber (Jeudan, Dades, Freja Ejendomme og Casa) og entreprenørvirksomheder (NCC, Rambøll, MT Højgaard, Züblin og Per Aarsleff). Det, der er kendetegnet ved denne retning, er:

  • Fællesskabet er en god koordinator og operatør med fokus på effektivitet
  • Fokus på formaliseret og struktureret udvikling af området
  • Typisk ingeniør- og byplanlæggerlogik

Forskning peger på, at større byfornyelsesprojekter og anlægsinvesteringer, som fx campusetableringer, kan tiltrække virksomheder, stimulere innovation og videndeling. Dette kan lede til social og økonomisk vækst i området. Arbejdet handler om at designe fælles faciliteter, der rummer forskellige funktioner og brugere, at bygge en fysisk infrastruktur, der muliggør adgangen til faciliteterne samt markedsføre faciliteterne (se fx Magdaniel, 2016). Indledningsvist vil der være et strategisk fokus på at gøre det økonomisk attraktivt for developere at investere i området og parallelt tiltrække egnede virksomheder, offentlige institutioner, handel og kulturelle tilbud.

Hvad gør det svært at samarbejde i/om et område for parterne?

Svar: Kampe om optimale retning

Der vil ganske naturligt at have skiftende behov og fokus henover tid. I nogle områdesamarbejder er der indledningsvist et lokalt fokus, hvor Administratorens fysiske rammer og Incubatorens samarbejdskultur og -resultater dyrkes for senere at være blive mere udadrettet Investeringsfremmer og Innovationshub med henblik på kommercialisering af områdets særlige egenskaber og tiltrækning af nye eksterne ressourcer til området. Senere kan der igen være behov for at se indad som Incubatoren og pleje de lokale interesser.

I de projekter, som jeg har fulgt, spores der i øjeblikket et politisk momentum og gradvis øget fokus på den ydre omverden i relation til investeringsfremme og eksport af innovative produkter. En forklaring kan være, at den nationale og regionale erhvervsfremmepolitik og støttesystemer i disse år er særligt optaget af produkt- og systemeksport, ligesom en tiltagende konkurrence fra udenlandske platformsvirksomheder kalder på et tilsvarende udadrettet modtræk. Dertil kommer, at områdesamarbejdspartnerne bevidst eller ubevidst kæmper om at definere, hvad god områdeudvikling er og hvor trykket skal lægges.

Det betyder igen, at de regionale og lokale fællesskaber retter sine tilbud og retorik ind efter disse legitimitetsskabende internationale strømninger.

I et af områdesamarbejde er man begyndt at drøfte retningen i de kommende fælles indsatser og i den forbindelse hvor de analytisk kan indplaceres i matrixen. Det giver dem mulighed for af drøfte, hvilke styrker og svagheder denne matrixplacering måtte indebære. Følgende kan eventuelle kompensationsaktiviteter (i/fra de øvrige tre hjørner) defineres. Det har bl.a. resulteret i, at områdets koordineringsgrupper afsøger de fire arenaer for yderligere ressourcer til fortsat områdeudvikling.

Endvidere har jeg bemærket, at det kan være svært for de mange områdeaktører altid at finde fælles fodslag, når det kommer til prioritering af midler til identitetsskabende aktiviteter (fælles kampagner, faglige netværksmøder, koordineringsgruppearbejde, mv.). Flere deltagere peger på, at der hersker et ”konkollegaskab”, som syvende og sidst kæmper om samme ressourcepulje. Deltagerne har også forskellige institutionelle og økonomiske forudsætninger for at deltage i fælles udviklingsprojekter. Billedet er en helt naturlig konsekvens af, at interessenter ifølge gængs interessentteori vil have forskellige krav, normer og forventninger til et områdesamarbejde (se fx Savage et al, 1991 og Carroll & Buchholtz, 2011).

Hvordan kan et multifacetteret områdesamarbejde organiseres?

Svar: Gennem strategisk netværksledelse

Trods konkurrence og sparsomme ressourcer peger flere deltagere i områdesamarbejderne på, at der er ting, som lykkes:

  • De er ret overbeviste om, at de har nogle fælles udfordringer og sammenhængende bysamfund kan og bør rykke sammen om disse udfordringer.
  • De kan blive enige om at deltage i fælles projektkoordinerende arbejdsgrupper.
  • De værdsætter, at der er enkeltpersoner og organisationer, der tager initiativ til at organisere samarbejdet
  • De kan blive enige om at gennemføre afgrænsede, agile og aktionslærende indsatser, hvor alle bidrager med forskellige ressourcer.
  • De ønsker at mødes for at finde fælles grundfortællinger samt udpege og prioritere strategiske fokuspunkter for den kommende strategiperiode.
  • De oplever, at områdesamarbejdet bidrager til vidensdeling og sparring på tværs.
  • De oplever, at ressourcerne (penge, tid og personer) er sparsomme, men det skal ikke være en hindring for at etablere samarbejde.

Disse punkter kan forklares med teori om network governance og strategisk netværksledelse (se fx Klijn & Koppenjan & Klijn, 2004, Klijn, Edelenbos & Steijn, 2010). Med dette perspektiv kan vi forstå, at

  • Aktørerne accepterer, at udfordringerne ikke er entydige, og det kalder på en nysgerrighed hvad angår at forstå udfordringer fra flere vinkler og afprøve flere løsningsmodeller
  • Aktørerne italesætter, at de er gensidige afhængige af hinanden, hvis udfordringerne skal kunne løses. Det betyder, at få aktører følger en ”go alone”-strategi.
  • Aktørerne tildeler et foreløbigt projektledelsesmandat til enkeltpersoner og organisationer, hvorved de kan agere som mediatorer / boundary spanners / netværksbrokere på fællesskabets vegne
  • Aktørerne italesætter ”konkollegaskabet”, hvilket synes at afdramatisere situationen, og det gør aktørerne i stand til at finde ud af, hvad der optager dem strategisk og hvad de ønsker være sammen om.
  • Aktørerne vælger i udpræget grad positive koordineringsstrategier. Fremfor at putte med viden og andre ressourcer, vælger nogle aktører at gå forrest og deler ud af sine ressourcer. Det er tillids- og kulturskabende i en konstruktiv retning. De aktører, som går forrest, er typisk dem, der ser og taler om de strategiske udfordringer ud fra et helhedsperspektiv; dem der er sat i verdenen til at bygge netværk; og dem der har nemmest ved at reallokere interne ressourcer til samarbejdsprojekter.

Hvad kan vi lære af områdesamarbejdet?

Der er flere læringspointer, som kan uddrages af områdesamarbejderne.

Læring 1: Hvor der er vilje og kompetence, er der vej. Strategisk netværksledelse synes at være en vigtig disciplin i styring af områdesamarbejder.

Læring 2: Aktørerne indgår områdesamarbejde på basis af forskellige rationaler givet deres mission. Den strategiske ledelse handler om at balancere rationalerne henover tid. Der kan udledes fire udviklingsrationaler, som alle aktører i mere eller mindre omfang har og drives af:

  • Markedsudvikling
  • Kulturudvikling
  • Byudvikling
  • Praksisudvikling

Disse fire rationaler bør løbende drøftes og dyrkes.

Læring 3: Områdesamarbejde er dynamisk og vil ændre retning med tiden. Uanset mål og vægtning, så er det spørgsmålet, hvorvidt områdesamarbejder kan omfavne alle fire lige vigtige aktivitetsmetaforer på en og samme tid, når man tager de tilførte ressourcer i et områdesamarbejde i betragtning.

I senere artikler vil jeg se nærmere på, hvordan strategiprocesser metodisk kan tilrettelægges samt hvad kan vi lære af eksempler på mere komplicerede områdesamarbejder? Her tænker jeg fx på Camønoen og Samsø som energiø.

Indtil da er du velkommen til at kontakte mig for en drøftelse af artiklens indhold og anvendelsesmuligheder i andre organisatoriske sammenhænge.

Steffen Löfvall, Birgitta Gomez Nielsen og Niels Thygesen leverer CBS sommerskolekursus

Direktør Steffen Löfvall, chefkonsulent Birgitta Gomez Nielsen og lektor Niels Thygesen leverer CBS executive sommerskolekursus i strategiimplementering.

På kurset får deltagerne fagligt input til at finde deres egne veje i det store udbud af værktøjer og teorier inden for området.

Kurset introducerer til tre perspektiver på implementeringsprocessen og diskuterer de begrænsninger og muligheder, som det enkelte perspektiv indebærer, når implementeringsprocesser tilrettelægges og eksekveres. Kurset ser nærmere på, hvordan de tre perspektiver kan eksistere samtidigt på forskellige niveauer i organisationer, og hvordan de til tider modarbejder hinanden. Dette er et paradoks og en præmis, som stiller store krav til ledere og projektledere med ansvar for at få strategien til at leve i organisationen.

De tre strategiperspektiver bliver bragt i samspil gennem case-analyser, og i løbet af kursusugen får holdet besøg af eksterne praktikere, der har stor erfaring med strategiimplementering. Gæsterne i år er:

  • Vicedirektør Henrik Lund, Nykredit
  • Direktør Leif Sørensen, Actee
  • Direktør Rasmus Byskov-Nielsen, Ikast-Brande kommune
  • Strategi- og udviklingschef Kirsten Denning, Novavi

Desuden vil delktagerne blive præsenteret for et konkret implementeringssimulator/spil, som efterfølgende afprøves og diskuteres.

Link til kurset og tilmelding: LINK

Steffen Löfvall designer sommerskolekurser til Finansforbundet

Steffen Löfvall udvikler i samarbejde med Finansforbundet to nye sommerskolekurser til forbundets medlemmer.

Kursus 1: Fremtidens finansielle arbejdsmarked – Strategisk kompetenceudvikling i nye tider

Den finansielle sektor blev før alle andre påvirket af digitaliseringen af samfundet og den ”disruption” det har skabt i relationerne mellem kunder og leverandører. Hurtigere og billigere datakraft har gjort det muligt at bringe nye forretningsmodeller ind i branchen og ud til slutbrugerne. lovgivningsinitiativer som PSD2 skærper konkurrencen mellem aktørerne. Nye platformsbaserede forretningsmodeller udfordrer de eksisterende organisationer. Nye fysiske og virtuelle rammer ændrer måden, hvormed der samarbejdes i virksomheder. Og endelig forventes robotter og kunstig intelligens at blive væsentlige konkurrenceparameter.

Arbejdsmarkedet ændrer karakter i takt med at nye jobfunktioner vokser frem og en række andre funktioner og opgaver bliver overflødige og bortfalder. Alt i alt synes kompetencekravene i de finansielle virksomheder at udvikle sig langt hurtigere end organisk kompetenceudvikling kan honorere.

Kurset tager udgangspunkt i denne konstatering: Hvordan udvikler det finansielle arbejdsmarked sig i øjeblikket? Hvilke kompetencer og jobfunktioner er særlig udsatte? Hvordan kan vi både arbejde systematisk og målrettet med at rekruttere relevante specialister og samtidig kompetenceudvikle medarbejdere, så de bliver i stand til at håndtere de nye krav?

Undervisetemaet kommer hovedsagligt fra CBS.

Kursus 2: Strategisk videreudvikling af AML- og KYC-indsatsen – Overblik, ajourføring og forslag til nye metoder

På dette sommerskolekursus introduceres deltagerne til at forstå hvidvaskningslovgivningen, de centrale bestemmelser, baggrunden samt især implikationerne for finansielle virksomheder. Desuden gennemgås det danske og europæiske myndighedssamarbejde på området.

Ud over en ajourføring af lovgivningsområdet bl.a. med det nye 5. hvidvaskdirektiv, som skal være implementeret i dansk ret senest 10. januar 2020, så behandler kurset også teorier og metoder til at analysere og forbedre det interne samarbejde mellem forretningen, compliance samt operationel risikostyring.

Kurset introducerer desuden state of the art rectech løsninger til at forbedre AML- og KY- forretningsgange. Endelig behandler kurset også praksiserfaringer, teori og metoder til rekruttering, kompetence og kulturudvikling i complianceafdelinger, som er centrale aspekter i ledelsen af compliance samt afdelinger, som direkte eller indirekte berører AML/KYC.

Underviserteamet kommer hovedsagligt fra CBS.

 

Du er velkommen til at kontakte Steffen (steffen@cphlearning.dk / 20 32 10 22), hvis du vil høre mere om kurserne og de bagvedliggende faglige overvejelser.

Steffen Löfvall og Birgitta Gomez Nielsen i Magasinet Finans

Direktør Steffen Löfvall var faglig organisator af Finansforbundets årlige compliance konference 2018.

Konferencens grundtema var hvidvaskbekæmpelse gennem øget tværorganisatorisk samarbejde og anvevendelse af nye regtech-løsninger.

Chefkonsulent Birgitta Gomez Nielsen gav et afsluttende fagligt oplæg på konferencen om tillids betydning for etablering af effektivt hvidvasksamarbejde på tværs af sektorer.

I Magasinet Finans bringes i forlængelse af konferencen en debatartikel om fire bud på, hvordan hvidvask kan reduceres. Tillid og netværksbaseret samarbejde spiller en væsentlig rolle.

Link til artiklen: LINK

Artiklen:

Compliance

Fire bud på mindre hvidvask

Tværgående samarbejde og tillid er de nødvendige våben i kampen mod mørkemænd og andre lyssky elementer, der holder til i skyggesiderne af finanssektoren

Af direktør, ph.d. Steffen Löfvall og chefkonsulent, ph.d. Birgitta Gomez Nielsen, konsulenthuset cph:learning

Afsløringerne af samfundsundergravende og lyssky aktiviteter i finanssektoren vælter frem, og i kølvandet på afsløringerne raser compliance- og kontrolfeberen. Eksperter, politikere og menigmand taler om tillidskrise, og der kaldes på etisk selvransagelse og kulturændringer i sektoren.

Paradoksalt nok har der samtidig aldrig været så mange i finanssektoren, der netop arbejder med at kontrollere og overvåge mistænkelige transaktioner og aktiviteter.

Lad os slå en ting fast efter rigtig mange personlige samtaler med compliancechefer og -medarbejdere i den finansielle sektor: Complianceansatte knokler r…. ud af bukserne for at implementere nye retningslinjer og overvågningssystemer samt indrapportere mistænkelig adfærd til interne overvågningsteam og Finanstilsynet. Dertil skal de også køre mange nye medarbejdere ind i stadig større enheder. De bruger tid på at strømline arbejdsprocesser og til stadighed gøre overvågningen endnu mere finmasket for at kunne følge med i en stadig større mængde kundetransaktionsdata.

Hvidvaskbekæmpelse (AML) og styrket kundekendskab (KYC) skaber gennemsigtighed og tydeliggør, hvilken ansvarlig adfærd og hvilket værdisæt bankerne ønsker at handle ud fra. AML og KYC har potentialet til at skabe den transparens i og omkring sektoren, som vi alle efterspørger i lyset af skandalerne. Nøglen er et øget fokus på tværgående samarbejde og opbygning af tillid mellem afdelinger og på tværs af bankerne mellem parter, der længe har set hinanden som konkurrenter.

Eksemplet med jordbærsælgeren
Lad os begynde med et dagligdags eksempel: Du kører på en landevej, hvor du ser et hjemmelavet skilt med ”Jordbær og kartofler til en tyver”. Du stopper og går hen til vejboden. I boden ligger nogle kasser jordbær og poser kartofter. Og ved siden af er der en cigarkasse, hvor du kan lægge din betaling. Du finder fyrre kroner frem, tager to kasser jordbær og kører videre. Du glæder dig til at sætte tænderne i bærrene og tænker samtidig på, om alle er lige så ærlige som du selv.

Samme overvejelser har ejeren af boden, når hun fra afstand kan se biler, der med jævne mellemrum stopper og forsyner sig med friske grøntsager. Baseret på tidligere erfaringer forventer hun, at kunderne lægger penge for de varer, de tager.

Tillid er helt centralt i vores hverdag. Tillid er en grundlæggende del af vores sociale praksis. Tillid handler om en form for positiv tro på forventelig adfærd i fremtiden baseret på allerede eksisterende erfaringsgrundlag.

Tilliden kommer til udtryk i relationer, processer og som handlinger. Tilliden opbygges, forstærkes eller minimeres gennem hverdagens mange handlinger og interaktioner på alle tænkelige niveauer – mellem familiemedlemmer, kolleger og samarbejdspartnere.

Tillid er i økonomisk teori smart at opbygge mellem to og flere handlende parter. Tillid reducerer omkostningerne i forbindelse med økonomiske relationer, da tilliden gør det muligt at samarbejde uden fordyrende juridisk bindende kontrakter og dertilhørende overvågning af adfærd og samarbejde.

Tilliden gør, at du kan købe jordbær til 20 frem for 25 kroner. Du sparer 5 kroner, som ellers skulle dække merudgifterne til overvågning af dine og andre køberes handlinger og eventuelle rapserier.

Tillid kan blive kontraproduktiv, og det kan kaldes for blind tillid. Blind tillid opstår, når jordbærsælgeren har vænnet sig til altid at forvente en bestemt adfærd hos dig og andre købere. Med tiden glemmer sælgeren både at lede efter afvigelser og kunne iværksætte handlinger, der minimerer afvigende adfærd.

Jordbærtyve bliver stadig mere udspekulerede. Nogle rydder hele lokalområdets boder på én gang i raids, og andre vælger at betale mindre end en 20’er. Andre igen går i ledtog med enkelte vejbodsejere, så de får en konkurrencemæssig fordel i forhold til de andre sælgere.

Det lyder som det vilde vesten, og det er det på en måde også.

Nu har den enkelte jordbærsælger derfor følgende at forholde sig til:

  • Droppe den ubetjente bod ved vejen
  • Investere i mere overvågning
  • Gå sammen med de andre vejbodsejere i lokalområdet og arbejde sammen om at håndtere tyverierne.

Finanshusene rykker lige nu på alle tre løsningsmodeller: Alle finanshuse arbejder internt med de to første retninger, og den sidstnævnte vej håndteres gennem de samarbejdende offentlige myndigheder.

Det er imidlertid vores indtryk, at indsatsen ofte sker, uden at der er defineret en fælles forståelse af, hvad problemet er, eller hvordan løsningerne kan se ud, og hvordan der kan etableres et dybere tværgående samarbejde omkring løsninger. Den manglende fælles forståelse spores både internt og mellem finanshusene.

Indsatsen stopper imidlertid ikke de kriminelle i at opfinde stadig smartere måder at berige sig på. Den finansielle sektor står over for et wicked problem. Forskning peger på, at wicked problems ofte må løses med kreative netværksbaserede løsninger på tværs af enheder og niveauer.
Vi har fire bud på, hvordan det kan ske:

#1 – Fælles videnfora for compliancemedarbejdere
I de senere år er finanshusenes complianceafdelinger blevet væsentlig større personale- og opgavemæssigt.
I nogle organisationer er funktionerne efterhånden blevet så specialiserede og opdelte, at det kræver mere informations- og ressourcesamarbejde på tværs for at løse de atypiske og komplekse problemstillinger. Samtidig er tilgangen af nye opgaver stor, hvilket kræver flere ressourcer i form af flere hænder og/eller bedre it-understøttelse.

Vores første bud er for det første oprettelsen af fælles videnfora for compliancemedarbejdere på tværs af sektoren, gerne med et enkelt spørgsmål på dagsordenen: Hvordan ser problemstillingen ud fra jeres perspektiv?

På den måde kommer de forskellige parters synspunkter og fortolkninger frem, og kendskabet til hinanden vil øges på tværs af både afdelinger og organisationer.

For det andet kan finanshusene lade sig inspirere af andre samfundssektorer, hvor man i mange år har anvendt forskellige typer af sagskoordinatorer. Koordinatorerne håndholder sagerne og bidrager aktivt til udviklingen af nye løsninger på tværs af afdelinger og myndighedsområder.

#2 – Styrket samarbejde med myndigheder
Kompleksiteten er støt stigende, i takt med at kundebetjening, dokumenter og transaktioner digitaliseres og globaliseres. Kriminelle finder nye kreative måder at omgå love, regler og kontrolsystemer på.
Antallet af underretninger og behandlinger er støt stigende, og det forventes, at myndighedsarbejdet med tiden automatiseres og ændrer karakter.

Samarbejdet mellem finanshuse og myndigheder skal finde en ramme for kontrollen, så kontrolfunktionen giver mening og til stadighed er mere effektiv og dynamisk og på sigt også kan være forebyggende.
Det kræver dels en fornyet organisering af risikovurdering, dels at kontrolmyndighederne også i stadig stigende omfang løbende interagerer med compliancemedarbejderne i sektoren. Kontrol og tillid er gensidigt forstærkende, hvis kontrollen er både meningsfuld og effektiv for de involverede parter.

#3 – Styrket samarbejde med RegTech
Regulatory Technology, også kaldt RegTech, er en fællesbetegnelse for digitalisering af compliance, der foregår internt i finanshusene og eksternt i form af nye data- og teknologivirksomheder. Kernen er at gøre nuværende systemer og processer bedre, billigere og hurtigere. Derudover kan teknologien bruges til at spotte nye tendenser i data, som specialister og hidtidige systemer kan have svært ved at opdage.

Der er delte meninger om, hvorvidt investeringer i RegTech udelukkende er en udgiftspost eller en anledning til forretningsudvikling. Nogle finanshuse mener, at RegTech på sigt vil blive en konkurrenceparameter på linje med produkter, kundeservice, kreditvurdering og funding.

RegTech er også nye muligheder for at vise den enkelte kunde, hvilke værdier der styrer det enkelte finanshus. RegTech øger nemlig transparens omkring bankens AML- og KYC-initiativer, da de angår den enkelte transaktion mellem finanshus og kunde. Vender vi tilbage til jordbærboden, kunne der komme kode på kassen med jordbær, og betaling kunne foregå via MobilePay. Når pengene var overført, kunne kunden få koden til kassen.

Den transparens vil være efterspurgt. Om det enkelte finanshus så vil markere sig på det som en selvstændig værdi eller et konkurrenceparameter, vil yderligere forstærke kommunikationen af finanshusets værdisæt til kunden.

#4 – Styrket samarbejde med uddannelsessektoren
Compliance handler ikke alene om at udvikle effektive processer og overvågningssystemer. Det handler i lige så høj grad om en passende organisationskultur og adfærd blandt medarbejdere og kunder. En af vejene til passende kultur og adfærd er målrettet træning og uddannelse af medarbejderne.
Uddannelse opbygger fælles normer og værdisæt, så derfor kan finanshusene med fordel indlede nye samarbejder med uddannelsessektoren i forhold til både grund- og efteruddannelse.

Hvis du vil vide mere om de fire strategiveje, da kontakt Steffen Löfvall på telefon 20 32 10 22.

Steffen Löfvall keynote på DEs årlige Indehaverdag

På Dansk Ejedomsmæglerforenings årlige Indehaverdag 2018 holdt Steffen Löfvall en række faglige oplæg om mæglernes digitale strategiveje samt hvad branchen kan forvente af ændrede kompetence- og konkurrenceforhold i kølvandet af stadig større anvendelse af robotics og kunstig intelligens. Oplæggene blev løbende kombineret med rundbordsdrøftelser og afstemninger blandt de 170 deltagere.

I DE’s medlemsnyhedsbrev skriver Sandy Thornland om dagen:

Der er mange digitale fremtider på vej”, lød det på Indehaverdagen fra Steffen Löfvall, direktør samt ekstern lektor ved IT University of Copenhagen og CBS.

I sin korte, indledende sætning underbyggede han straks ved at ridse tre digitale strategier op: inkrementel (gradvist voksende) innovation, low end disruption (lavpris aktører) og new market disruption (aktører, der trænger ind på markedet og ændrer spillereglerne).

I en ejendomshandels forløb så Steffen Löfvall nye spillere komme ind – herunder:

  • Banker
  • Private sælgere, der selv tager billeder og indleder den første kontakt til mulige købere
  • Elektronisk ejendomsvurdering, hvor kunstig intelligens via billedanalyse og baggrundsdata kan vurdere ejendomme med relativt høj træfsikkerhed

I samme omgang påpegede han, at teknologi ikke er ufejlbarlig. Som eksempel på teknologiens svagheder fortalte han om et eksperiment, hvor forskere havde hacket et stopskilt, så kunstig intelligens læste det som 50 miles i timen.

Hvor teknologien ikke fungerer, kan der opstå analytiske misforståelser, overvågning, uetiske selvlærte algoritmer, it-sikkerhedsbrist og cyberangreb. Og hvor teknologien nærmest fungerer lidt for godt, risikerer der at opstå arbejdsløshed og dermed en formindskelse af skattegrundlaget.

Ejendomsmægleropgaver som boligfremvisning, tryghedsskabende samtale og vejledning vil ifølge Steffen Löfvall fortsat bedst kunne løses af mennesker: ”Hvad sker der hos kunder – købere og sælgere –, der har informeret sig på nettet og så kommer til jer og stiller en masse spørgsmål? Faglig rådgivning er en vigtig parameter. Jeres kunder vil stå med et stort, men fragmenteret vidensgrundlag.

En hurtig rundspørge blandt deltagerne viste, at de troede på, at der også i fremtiden er brug for fysiske mæglerbutikker.

Der kommer nok flere nye kompetencer med; f.eks. livsfaserådgivning”, spåede Steffen Löfvall.

Nye kundevendte stillingstyper kan også blive: personlig finansiel rådgiver, AI-vejleder (Artificial Intelligence = kunstig intelligens) og -træner / personlig datamægler og social adfærdsanalytiker.

Rekruttér nye medarbejdere med STEM-kompetencer (Science, Technology, Engineering, Math, red.)”, anbefalede Steffen Löfvall. ”Og forvent at møde finanscontrollere, AI-/personale-teamledere (der hjælper ansatte med at udnytte fordelene ved kunstig intelligens), data-detektiver/-analytikere og ETO’er (Ethical Trust Officer / AI Trust Officer), der leder etiske teams med henblik på at sikre, at kunstige intelligenser og udviklere handler i overensstemmelse med fastlagte regler, normer og værdier.

Hvis du vil høre mere om de faglige oplæg eller organiseringen af konferencen, da kontakt Steffen på telefon 20 32 10 22.

Kom godt igennem samskabelsesprocessen med otte projektroller

Projektleder – Kom godt igennem samskabelsesprocessen med otte projektroller
af chefkonsulent Ph.d. Birgitta Gomez Nielsen & direktør Ph.d. Steffen Löfvall

Samskabelse som metode anvendes ofte af projektledere eller medarbejdere, der arbejder med indsatser, der går på tværs af afdelinger, organisationer og sektorer. Oftest er der i planlægningen og styringen stor fokus på projektets endelige resultat, kommunikation parterne imellem, mødestrukturer og de forskellige areaner, der skal i spil undervejs i processen.

Projektlederrollen har over tid udviklet sig fra tidligere tiders fokus på konkret opgaveledelse over til procesledelse og videre til også at indebære symbolsk ledelse. Projektlederen af i dag skal arbejde – og levere – inden for alle tre paradigmer. Men hvordan skal de tre kombineres for at komme i mål med en samskabelsesproces – og hvad kræver det af kompetencer hos både projektledelse og deltagere?

Vi har på basis af vores egen analyse af 35 samskabelsesprojekter samt gennemlæsning af en lang række forskningsartikler med udgangspunkt i både opgave- proces- og symbolsk ledelse.
udledt 8 ledelsesroller, der understøtter, at samskabelsesprocesser kommer i mål.

Den første rolle er rollen som ’arkitekt’. Arkitekten bidrager med initiativ, kender de involverede parters interessehorisonter og interesser. Arkitekten bevarer overblikket over de forskellige arenaer i processen og kan vælge at invitere henholdsvis ekskludere de forskellige parter fra de forskellige arenaer på de rette tidspunkter i processen. Kendetegn for arkitekten er overblik og reflekteret anvendelse af hands-on strategiske værktøjer.

Den anden er rollen som ’sponsor’. Sponsoren bidrager med ressourcemæssigt overskud som timer, viden og kan bære transaktionsomkostninger i samskabelsesprocessen. Sponsoren stiller krav til de andre aktører med fællesinteressen for øje og skaber de fælles interaktionsregler for deltagerne. Kendetegn for sponsoren er at kunne fordele ressourcer mellem parterne, så de fremmer det fælles formål på tværs af de involverede parter.

Den tredje er rollen som ’controller’. Controllerens vigtigste bidrag handler om opbygning af tillid mellem deltagerne. Controlleren dokumenterer, overvåger og rapporterer undervejs og efterfølgende. Controllerens særlige kendetegn er kendskab til parternes normer, adfærd og behov og deres eventuelle tidligere samarbejdshistorik.

Den fjerde er rollen som ’deltager’. Deltageren skaber værdi for de andre deltagere i processen gennem handlinger og engagement underves i processen. Deltagerens vigtigste bidrag er vidensinput fra egen organisation eller afdeling til de andre deltagere. Kendetegn for en deltager er, at de er bevidste om eget handlerum og mandat, interesser, ressourcer og behov.

Den femte er rollen som ’kultivist’. Kultivistens vigtigste bidrag er at korrigere og holde processen på sporet med det fælles formål for øje. Kultivisten italesætter både de gode samarbejdsformer og de uhensigtsmæssige undervejs. Kultivisten er ofte insisterende, fastholdende og reflekterende.

Den sjette er rollen som ’formidler’. Formidleren skaber mening i processen for parterne ved undervejs at fortolke, refraime og fortælle med det fælles formål for øje. Formidleren lytter, stiller spørgsmål og er nysgerrig på de andre parter i processen.

Den syvende er rollen som ’netværker’. Netværkerens vigtigste bidrag er at mediere i processen mellem de forskellige parters interesser og finde de fælles mål, som de forskellige parter ved at bringe parter, problemer og løsninger sammen. Netværkeren minimerer også transaktionsomkostningerne i processen. Netværkerrollen karakteriseres ved at være veltimet og netværkeren accepteres af de andre parter i processen som værende uafhængig af enkelte særinteresser.

Den ottende er rollen som ’metodeekspert’. Metodeekspertens bidrag er at skabe fremgang og fremdrift. Metodeeksperten foreslår ofte nye fremgangsmåder og nye handlinger undervejs i processen. Metodeeksperten er karakteriseret ved både at kunne spotte og tilgå procesblokeringer ofte på flere arenaer på samme tid.

Fra rolle til resultat
Hvis I har alle roller på plads, og I har styr på samspillet mellem dem, vil I komme igennem samskabelsesprocessen med et resultat, alle parter kan bifalde.

I nogle projekter bliver en kernearbejdsgruppe sammensat af repræsentanter fra forskellige dele af organisationen suppleret med personer, der repræsenterer væsentlige eksterne interesser. Projekterne tager udgangspunkt i konventionelle projektstyringsopskrifter, hvor der er nedsat en arbejdsgruppe, styre- og referencegruppe.

Vi kan se i nogle af disse projekter, at deltagerne får tildelt en specifik rolle – uden for de 8 som vi foreslår, som fastholdes undervejs. Det har resulteret i, at deltagerne føler sig demotiverede og inkompetente i de tildelte roller.

Projektledelsen kan aktivt at arbejde med, hvordan rollerne tildeles i samarbejdet og benytte de 8 udledte roller som pejlemærker for, hvordan der samarbejdes på tværs af de forskellige involverede parter i samskabelsesprocessen. Deltagerne motiveres og kan i højere grad bruge deres kompetencer til gavn for samarbejdet.

Vi selv har gode erfaringer med at anvende rollerne til at profilere kompetenceniveauet blandt enkeltpersoner og afdelinger, der beskæftiger sig med samskabelse. Og på det grundlag pege på relevante kompetenceudviklingstiltag.

Rigtig god arbejdslyst.

 

Hvis du vil høre mere om rollerne eller profileringsmetoden, kontakt Steffen Löfvall på mobil: 20 32 10 22.

Steffen Löfvall organiserer årets compliance konference 2018 (fokus på hvidvask)

COMPLIANCE KONFERENCEN 2018 – AML OG COMPLIANCE I SAMARBEJDETS TEGN
– Af fagfolk til fagfolk

Året compliancekonference 2018 hos Finansforbundet står i samarbejdets tegn, og nogle af de centrale spørgsmål, der vil blive besvaret er: Hvorfor er internt og eksternt compliancesamarbejde vigtigt? Hvordan kan et styrket samarbejde med myndigheds-, teknologi- og uddannelsessiden se ud?

Tid: Den 11. oktober 2018, kl. 09.00-16.00
Sted: Finansforbundet, Applebys Plads 7
Tilmelding: https://www.finansforbundet.dk/da/arrangementer-medlemstilbud/Arrangementer/Sider/21800528.aspx

“No organisation is an island”
Du har nok hørt frasen “No man is an island”. Frasen dækker over, at mennesker indgår i fællesskaber på den ene eller anden måde, hvad enten de vil det eller ej. Ingen kan handle uafhængigt af omverdenen; ingen kan stå helt udenfor fællesskabets regler og normer; og ingen kan i længden overleve uden andre. Det samme gælder for compliancearbejdet i finansielle virksomheder.

Atypiske complianceudfordringer = wicked problems = behov for styrket samarbejde
Langt hovedparten af complianceopgaverne i den finansielle sektor kan relativt let sættes i system. Der er tale om relativt overskuelige problemstillinger, der kan løses med velkendte metoder. Til det er der udviklet procedurer, it-systemer og ansat specialister i complianceafdelinger. Og eksternt er der etableret efterretningssamarbejde med relevante myndigheder.

Men der findes udfordringer i relation til hvidvask, terrorfinansiering og anden økonomisk kriminalitet, der viser sig at være mere komplekse end forventede. Kriminelle finder hele tiden nye kreative måder at omgå regler, love og kontrolsystemer i en stadig mere digitaliseret og globaliseret verden. Forskningen kalder sådanne problemer og opgaver for wicked problems og -assignments. De implicerede parter er uenige om, hvad problemet er og hvordan det kan løses. Opgaveløsningen vanskeliggøres af, at problemet ikke kan løses med nuværende procedurer og organisering. Problemet går måske også på tværs af afdelinger, virksomheder, myndighedsområder og landegrænser, hvor man ikke kan bestemme over hinanden for at få problemet løst. Problemerne kan derudover have stor politisk bevågenhed, hvorfor de ikke kan negligeres i længden, selvom en løsning synes næsten umulig.

Forskningen peger på, at wicked problems ofte må løses med kreative netværksbaserede løsninger på tværs af enheder og niveauer: Internt i finansvirksomheden må compliance- og it-afdelinger styrke samarbejdet for at løse nye, atypiske opgaver. Og det samme gælder i det eksterne samarbejde mellem finansvirksomheder, kunder, rådgivere og myndigheder.

Styrket samarbejde mellem complianceafdelinger
I de senere år er Finanshusenes complianceafdelinger blevet væsentlig større personale- og opgavemæssigt. I nogle organisationer er funktionerne efterhånden blevet så specialiserede og opdelte, at det kræver mere informations- og ressourcesamarbejde på tværs for at løse de atypiske og komplekse problemstillinger. Samtidig er tilgangen af nye opgaver stor, hvilket kræver flere ressourcer i form af enten flere hænder og/eller bedre it-understøttelse.

På basis af et fagligt oplæg om den interne organisering af compliancefunktionen lægges op til en drøftelse af, hvordan det interne samarbejde kan styrkes samt hvordan ressourceprioriteringsprocesser kan gennemføres på en god måde.

Styrket samarbejde med kommunikation og presse
Compliance bliver med jævne mellemrum hot stuff i pressen. Når uheldig compliancepraksis bliver til møgsager kræver det typisk en hurtig reaktion, interne omstruktureringer og et aktivt eksternt kommunikationsarbejde.

På basis af et fagligt oplæg lægges op til en drøftelse af, hvordan beredskabssamarbejdet med kommunikation og pressen (public affairs) kan styrkes samt hvordan virksomhedens image kan håndteres til hverdag og i kritiske situationer.

Styrket samarbejde med myndigheder
AML er et kerneområde for danske og internationale finanshuse og myndigheder. Kompleksiteten er stødt stigende i takt med, at kundebetjening, dokumenter og transaktioner digitaliseres og globaliseres. Kriminelle finder nye kreative måder at omgå love, regler og kontrolsystemer. Antallet af underretninger og behandlinger er stødt stigende, og det forventes, at myndighedsarbejdet med tiden automatiseres og ændrer karakter.

På konferencen gøres der dels status for det institutionelle samarbejde, dels lægges op til, at konferencedeltagerne selv kan komme med forslag til, hvor og hvordan myndighedssamarbejdet kan styrkes.

Styrket samarbejde med RegTechs
Regulatory Technology også kaldt RegTech er en fællesbetegnelse for digitalisering af compliance, der foregår internt i finanshusene og eksternt i form af nye data- og teknologivirksomheder. Kernen er at gøre nuværende systemer og processer bedre, billigere og hurtigere. Derudover kan teknologien bruges til at spotte nye tendenser i data, som specialister og hidtidige systemer kan have svært ved at opdage.

Der er delte meninger om, hvorvidt investeringer i regtech udelukkende er en udgiftspost eller en anledning til forretningsudvikling. Nogle finanshuse mener, at regtech på sigt vil blive en konkurrenceparameter på linje med produkter, kundeservice, kreditvurdering og funding.

På konferencen præsenteres, hvorfor, hvornår og hvordan de eksisterende finanshuse kan øge deres samarbejde med de nye softwareaktører. Derudover gennemgås metoder til, hvordan finansvirksomheder kan evaluere et fremtidigt regtech-samarbejde.

Styrket samarbejde med uddannelsessektoren
Compliance handler ikke alene om at udvikle effektive processer og overvågningssystemer. Det handler i lige så høj grad om en passende organisationskultur og adfærd blandt medarbejdere og kunder. En af vejene til passende kultur og adfærd er målrettet træning og uddannelse.

På konferencen præsenteres, hvor og hvordan finanshuse kan styrke samarbejdet med private og offentlige uddannelsesaktører i relation til kompetence- og kulturudvikling. Endvidere drøftes det, hvilke uddannelsesmetoder der er egnet til compliancefaglighed.

Konferencen
Konferencen er opbygget i keynote speaks om formiddagen og to parallelt kørende workshopspor om eftermiddagen.

Formiddagen vil omhandle:

Det nationale risikobillede 2018-2020

  • RegTech-markedsudviklingen i et dansk og engelsk perspektiv
  • Når compliance problemstillinger bliver til pressesager
  • Organisering af compliancefunktionen mhp. styrket opgaveløsning og samarbejde

Eftermiddagens to workshopspor vil være:

  1. Organisations- og myndighedssamarbejdet
  2. Teknologisamarbejdet

I organisations- og myndighedssporet vil vi se nærmere på status på samarbejdet, men også forslag til styrket samarbejde mellem sektoren og myndigheder:

  • Workshop om overvejelser og faldgruber ved hvidvaskforebyggelse
  • Workshop om rekruttering, kompetence- og kulturudvikling

I teknologisporet vil vi se nærmere på RegTech-området:

  • Workshop om feasibility: Hvordan evalueres RegTech-virksomheder mhp. at samarbejde med disse / oplæg om dansk RegTech-start-ups
  • Workshop om de juridiske overvejelser og faldgruber i relation til RegTech

 

Kontakt Steffen Löfvall på (+45) 20 32 10 22, hvis du vil høre mere om konferencen og lignende initiativer.