Artikel af Claus Nygaard: PERMA-ledelse – drop kontrollen og se dine medarbejdere blomstre

PERMA-ledelse får medarbejderne til at blomstre

I denne korte artikel skriver Claus Nygaard om PERMA-ledelse og giver nogle tips til lederen, der ønsker at få medarbejderne til at blomstre og skabe et positivt arbejdsmiljø.

Leder: slip kontrollen

I en tid hvor virksomheder og organisationer søger effektive metoder til at forbedre medarbejderes præstationer og motivation, er PERMA-ledelse et koncept, der tilbyder en anderledes tilgang. At “droppe kontrollen og se dine medarbejdere blomstre” betyder at udskifte ledelsesteknikker, der er baseret på overvågning og micromanagement, og i stedet skabe et arbejdsmiljø, hvor medarbejderne opfordres til at tage ansvar og have en grad af autonomi.

Forskning viser, at kontrolbaseret ledelse kan føre til lavere motivation og engagement hos medarbejderne (Gagné & Deci, 2005). Overdreven kontrol kan skabe en atmosfære af mistillid og utryghed, der hindrer medarbejdernes evne til at udvikle sig og præstere effektivt. Inden for selvbestemmelsesteori (SDT) argumenterer forskerne for, at mennesker er mere motiverede og engagerede, når deres behov for autonomi, kompetence og relationer imødekommes (Ryan & Deci, 2000). Når ledere giver medarbejderne mere autonomi og mindre kontrol, opnår de ofte større motivation, bedre beslutningstagning og øget tilfredshed.

Motivation gennem PERMA-ledelse

I en verden, hvor arbejdsmiljøet bliver mere komplekst, og udfordringerne konstant skifter, er det afgørende for ledere at finde innovative måder at motivere og engagere deres medarbejdere. PERMA-ledelse, som bygger på principperne inden for positiv psykologi, tilbyder en veletableret metode til at skabe et arbejdsmiljø, hvor medarbejdere og organisationer trives.

Jeg vil kort introducere dig til PERMA-ledelse og de fem elementer i PERMA-modellen: P for positive følelser, E for engagement, R for relationer, M for mening og A for at opnå. Ved at droppe fokus på kontrol og i stedet arbejde ud fra PERMA-principperne får du indsigt i, hvordan du som leder kan skabe en arbejdsplads præget af trivsel, kreativitet og produktivitet.

PERMA-modellen er udviklet af positiv psykologi-pioneren Martin Seligman, der har forsket i, hvad der får mennesker til at blomstre og lykkes både i deres personlige og professionelle liv (Seligman, 2011).

Fundamentet for PERMA-modellen er ideen om, at menneskers trivsel og velbefindende er tæt knyttet til fem centrale elementer, og ved at fremme disse elementer i arbejdsmiljøet kan ledere hjælpe medarbejdere med at opnå en tilstand af autentisk lykke og tilfredshed, hvilket igen kan forbedre deres præstationer og produktivitet.

Lad mig dykke ned i de fem elementer i PERMA-modellen og se på, hvordan de kan gavne dit arbejdsmiljø og få dine medarbejdere til at blomstre.

1. Positive følelser (P)

Arbejdsglæde og jobtilfredshed spiller en væsentlig rolle for både medarbejderes trivsel og virksomhedens succes. Forskning har vist, at medarbejdere, der oplever positive følelser på arbejdspladsen, er mere tilfredse med deres arbejde, præsterer bedre, er mere engagerede og har færre sygedage (Diener & Seligman, 2004; Lavy & Littman-Ovadia, 2017).

For at fremme disse positive følelser er det vigtigt, at du som leder skaber en atmosfære af tillid og tryghed, hvor medarbejdere kan udtrykke sig frit og blive mødt med respekt og opmuntring. Du kan også bidrage til at skabe denne atmosfære ved at fokusere på dine medarbejderes styrker, give dem mulighed for at vokse og lære, samt anerkende deres bidrag og succeser.

2. Engagement (E)

At være engageret i sit arbejde betyder at opleve en dyb forbindelse med sine arbejdsopgaver og at nedbryde den barriere, der adskiller arbejdstid og fritid. Engagerede medarbejdere er mere involverede, fokuserede og produktive, hvilket kan have en positiv indvirkning på både deres egen trivsel og organisationens resultater (Bakker & Demerouti, 2008; Christian, Garza & Slaughter, 2011).

For at fremme engagement kan du som leder arbejde på at matche medarbejdernes styrker og interesser med deres arbejdsopgaver, vælge udfordrende og meningsfulde projekter samt sikre, at medarbejderne har klare mål og forventninger for deres arbejde.

3. Relationer (R)

Gode relationer og stærke sociale bånd på arbejdspladsen er afgørende for både medarbejdernes trivsel og organisationens succes. Forskning har vist, at medarbejdere, der har gode relationer på arbejdet, rapporterer højere jobtilfredshed, bedre mental sundhed og lavere stressniveauer (Rath & Harter, 2010).

Som leder kan du fremme gode relationer ved at skabe en kultur med åben kommunikation, opbygning af tillid og samarbejde. Du kan også styrke relationerne i dit team ved at organisere sociale begivenheder og ved at opmuntre til gensidig støtte og anerkendelse.

4. Mening (M)

At finde mening i arbejdet er en af de stærkeste drivkræfter for mange medarbejdere. Når en person finder mening i sin arbejdsindsats, føler han eller hun sig mere engageret og tilfreds og er mere tilbøjelig til at yde sit bedste (Steger, Dik & Duffy, 2012).

Som leder kan du arbejde med at skabe en fælles vision og værdier for organisationen, der giver dine medarbejdere en følelse af mening og formål. Giv dine medarbejdere muligheder for at tage ansvar og have indflydelse på deres arbejdsopgaver og beslutninger, så de føler, at deres bidrag er væsentlige og betydningsfulde.

5. At opnå (A)

At opleve succes og opnåelser i arbejdslivet bidrager til medarbejderes selvtillid og styrker deres motivation til at fortsætte med at arbejde hårdt. Forskning viser, at medarbejdere, der får anerkendelse for deres præstationer og fremskridt, er mere sandsynlige for at forblive engagerede, involverede og produktive (Bandura, 1997).

For at anerkende og belønne dine medarbejderes opnåelser, skal du som leder give konstruktiv feedback og anerkendelse, når det er passende, samt tildele lønforhøjelser, bonusser og forfremmelser, der spejler deres indsats og resultater.

PERMA-ledelse øger trivsel og forbedrer arbejdsmiljøet

Sammenfattende præsenterer PERMA-modellen en vision for en livsbekræftende arbejdsplads, hvor ledere støtter og opmuntrer deres medarbejdere til at blomstre og præstere optimalt. Ved at fokusere på de fem PERMA-elementer og skabe en kultur baseret på tillid, åbenhed og anerkendelse, kan du som leder skabe et arbejdsmiljø, hvor medarbejdere trives, organisationer vokser og både individuelle og kollektive mål nås. Så drop kontrollen, og giv plads til, at dine medarbejdere kan udfolde sig og blomstre under din ledelse.

Referencer

Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: W.H. Freeman and Company.

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement. Career Development International, 13(3), 209-223.

Christian, M. S., Garza, A. S., & Slaughter, J. E. (2011). Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel Psychology, 64(1), 89-136.

Diener, E., & Seligman, M. E. P. (2004). Beyond money: Toward an economy of well-being. Psychological Science in the Public Interest, 5(1), 1-31.

Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26(4), 331-362.

Lavy, S., & Littman-Ovadia, H. (2017). My better self: Using strengths at work and work productivity, organizational citizenship behavior, and satisfaction. Journal of Career Development, 44(2), 95-109.

Rath, T., & Harter, J. (2010). Wellbeing: The five essential elements. New York: Gallup Press.

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68-78.

Seligman, M. E. P. (2011). Flourish: A visionary new understanding of happiness and well-being. New York: Free Press.

Steger, M. F., Dik, B. J., & Duffy, R. D. (2012). Measuring meaningful work: The Work and Meaning Inventory (WAMI). Journal of Career Assessment, 20(3), 322-337.

 

Læs også

Claus Nygaard’s artikel: “PERMA-ledelse: ledelse efter PERMA-modellen af Martin Segilman“.

Om CBS Executive’s sommerskole i “Effektiv Strategisk Ledelse gennem Positiv Psykologi” med Claus Nygaard og Lars Ginnerup som undervisere.

Om CBS Executive’s “Positiv Psykologi netværk” med Claus Nygaard og Lars Ginnerup som fagligt ansvarlige og facilitatorer.

Claus Nygaard holder to seminarer om Agil Kvalitetledelse

Kan man være agil i en regelstyret verden?

I det seneste årti har jeg udforsket agilitetsbegrebet i teori og praksis.

Et af de temaer, der går igen, handler om de umiddelbart modsatrettede “bevægelser” mellem at være agil og følge regler/være compliant.

Mange ledere fortæller mig på mine kurser, at de gerne vil øge agiliteten, men at de ikke kan, fordi deres afdeling/virksomhed er “hårdt styret” af regler, proceskrav, osv.

Intuitivt vil jeg give dem ret. Og når nogle af dem inviterer mig inden for i deres virksomhed, så synes det umiddelbart svært at ændre på en lineær værdikæde, som måles på output. Specielt hvis output opfylder målkravene: “Why change a winning formula?”

Hvis vi lægger “linearitet”, “effektivitet” og “transaktion” væk for en stund og erstatter dem med “cirkularitet”, “læring” og “transformation”, så sker der næsten altid noget radikalt i samtalen.

Vi får oftest nogle overraskelser (vi får øje på noget, som vi egentlig godt vidste, men havde “skjult” med vores “rationelle” fokus):

  1. den strømlinede værdikæde, som tænker i transaktioner, har svært ved at opsamle viden om det, der går godt og det der går skidt i den enkelte transaktion, og dele den viden både horisontalt og vertikalt i værdikæden. Den enkelte medarbejder eller team fokuserer på “deres” del af værdikæden.
  2. den tænker i at optimere enkeltdelene (den enkeltkreds-lærer og slukker ildebrande) og den har ikke etableret en systematik til at skabe transformation (dobbeltkreds-lære eller triplekreds-lære) og udvikler sig derfor sjældent til et højere lærende niveau.
  3. den tænker “struktur” og “regler” før “mening” og “identitet”, hvilket gør, at ledelsens styresystem / kvalitetssystem møder modstand og oftest ikke bliver implementeret. Det kan være selv de (i ledelsens optik) mest simple regler, der ikke bliver fulgt. F.eks. at medarbejderen skal sætte et kryds i et skema efter udført arbejde. Den får ikke øje på handlingens/reglens manglende “mening” (i medarbejderens optik), eller at reglen i sig selv umyndiggør/eller taler ned til medarbejderen (“identitet”).

 

Tilbage til mit indledende spørgsmål: Kan man være agil i en regelstyret verden?

Ja, det kan man i allerhøjeste grad. Især hvis man tager udgangspunkt i de læringsteorier og viden om transformation, der ligger bag agilitetsteorien.

Det vil jeg skrive mere om i et kommende opslag, hvor jeg ser på virksomheders agilitetspotentiale med Batesons læringsteori.

HVIS DU VIL have konkrete metoder og værktøjer til at være agil i en regelstyret verden, kan du tage med på det kommende seminar om AGIL KVALITETSLEDELSE, jeg afholder i samarbejde med DANSK FORENING FOR KVALITET den 10. maj 2023 i KBH og 25. maj 2023 i Aarhus. Du kan læse mere på hjemmesiden.

 

Artikel af Steffen Löfvall: Er det nødvendigt til at forholde sig aktivt til dataetik?

Er det nødvendigt til at forholde sig aktivt til dataetik?

I de kommende år vil dataetik blive et tema, som mange danske virksomheder kommer til at forholde sig til. Enten har virksomheden en størrelse, så den skal overholde de seneste lovkrav om en dataetisk politik i årsrapporten eller også vil virksomheden blive tvunget til at forholde sig til dens etik, fordi investorer, långivere, medarbejdere og kunder i stigende grad vil forvente en bevidst og ansvarlig brug af data. GDPR, ESG-mål, informations- og it-sikkerhedspolitikker vil ikke være nok i den sammenhæng.

I artiklen vil jeg kort skitsere nogle observationer og overvejelser om dataetik. Artiklen bygger dels på min deltagelse som analytiker i en større dataetisk medlemsundersøgelse gennemført i perioden 2021-22, dels en række samtaler om dataetik med økonomichefer og jurister i danske virksomheder.

 I artiklen fokuserer jeg på følgende syv læringspointer:

  1. Dataetik bliver gradvist implementeret i erhvervslivet ud fra forskellige bevæggrunde
  2. Virksomheder har forskellige strategitilgange til dataetik
  3. Dataetik og GDPR er ikke det samme, men de læner sig op ad hinanden
  4. Der er tillid til, at danske virksomheder opfører sig ordentligt, men tilliden er ikke ubetinget
  5. Der er behov for nye stillingskategorier og kompetencer i forbindelse med dataetik
  6. Det nuværende og ønskede dataetiske kompetenceniveau kan med fordel afdækkes
  7. Hvis dataetik er relevant, så er der behov for at igangsætte drøftelse flere steder i organisationen

1 – Du skal nok regne med, at dataetikken gradvist vil blive implementeret i dansk erhvervsliv

I 2021 blev det et lovkrav, at alle større danske virksomheder skal supplere deres årlige ledelsesberetning med en politik for dataetik. Forud for loven havde flere dataetiske arbejdsgrupper og råd leveret argumenter og anbefalinger om at styrke den dataetiske indsats. Indsatsen skulle være bred med bl.a. en styrkelse af Dataetisk Råd, udvikling af guides og afklaringsredskaber samt forsknings- og formidlingsprojekter. To af de væsentlige aktører p.t. er Dataetisk Råd og det bredt funderede forskningsprojekt ADD – Algoritmer, Data & Demokrati. Erhvervsstyrelsen, Rådet for Digital Sikkerhed, Finansforbundet, Djøf, IDA og Forbrugerrådet Tænk har også gennemført større og mindre undersøgelser af området.

Set i lyset af, at samfundet bliver gennemdigitaliseret, at der er mange nye anvendelsesmuligheder i digital teknologi (måske især kunstig intelligens) og vi fortsat ser eksempler på misbrug af personfølsom data og lovgivningen typiske halter efter den teknologiske udvikling – så var der institutionelt behov for, at den kreative brug af data tæmmes med sund fornuft og etik. Forvaltningen af data og teknologi kan ikke alene overlades til lovgivende myndigheder, borgernes teknologivalg, innovative virksomheder og markedskræfterne generelt. Etikken skal også have en legitim rolle.

I 2021 var de fleste større virksomheder således optaget af at få formuleret den dataetiske politik til årsregnskabet. Enkelte var allerede gået proaktivt i gang med politikarbejdet i 2019-20, hvorfor de internt var hurtigere klar til at gå skridtet videre med at omsætte politikken i praktiske guidelines og daglige tekniske designvalg. Således ser vi i dag en lille kreds af virksomhederne, der er nået ganske langt i at forankre et dataetisk mindset og metodeapparat i deres organisationer.

Spørgsmålet er, hvorvidt de mindre danske virksomheder også vil skulle forholde sig til dataetiske krav og forventninger. I dag overholder de på bedste beskub den gældende datalovgivning, særligt persondataforordningen, men der kan være flere forhold, som kan betyde, at de enten frivilligt eller efter pres fra eksterne interessenter vil beskæftige sig med emnet.

For det første vil nogen opleve, at de kan styrke deres legitimitet overfor fx investorer og bankforbindelser ved at have en tydelig og bredspektret datapolitik. Alt andet lige er en virksomhed med en reflekteret tilgang til data et mere attraktiv papir end en virksomhed med en lemfældig tilgang.

For det andet vil nogen opfatte det grundlæggende budskab i dataetikken – fx ansvarlighed, værdighed, selvbestemmelse, lighed, frihed og gennemsigtighed i dataadfærden – som en bestyrkelse eller forlængelse af virksomhedens nuværende kulturelle kerneværdier. Det vil således være helt oplagt at indoptage dataetik i værdisættet.

For det tredje vil nogen se dataetikken som en konkurrencemæssig mulighed eller trussel på linje med andre regulative forhold, hvorfor de vil beskæftige sig med etik med konkurrence for øje.

Endelig vil de virksomheder, der i dag beskæftiger sig med kunstig intelligens, på et tidspunkt skulle forholde sig til de kommende EU-regler og guidelines om kunstig intelligens. Disse er på flere områder i god tråd med den nuværende tænkning om dataetik.

Idé: Du kan allerede nu begynde at reflektere over og drøfte med dine kolleger, hvilke drivers der vil bevæge din virksomhed ind i det dataetiske felt. Før eller siden vil det nok blive en dagsorden, som I må forholde jer til.

2 – Du skal vide, at danske virksomheder har forskellig dataetiske strategitilgange

I en undersøgelse af 1194 danske virksomheders dataetiske arbejde (Erhvervsstyrelsen, 2020) konkluderes det, at danske virksomheder i stort omfang er orienteret mod dataetik, men mange ønsker mere information om emnet. Ikke overraskende finder vi de mest dataetisk orienterede virksomheder inden for finans, information og kommunikation. De mindst dataetisk orienterede virksomheder findes inden for handel og service.

Ved en nærmere tekstanalyse af de dataetiske politikker i 2021-årsregnskaberne ses et generelt fokus på, at virksomheden vil overholde datalovgivningen, at datasikkerhed vægtes højt og opbevaringen og anvendelsen af kundedata foregår ansvarligt. Hertil anvender og refererer flere til Dataetisk Råds dataetiske værdisæt.

Lovkravet om dataetik er p.t. udelukkende dansk. Tilsvarende krav findes ikke i andre lande eller i EU-regi endnu. Det giver naturligvis nogle overvejelser blandt de danske virksomheder med udenlandske datterselskaber. Skal dataetikken omfavne hele eller dele af koncernfællesskabet? Det samme gælder udenlandske koncerner med større danske datterselskaber.

De fleste virksomheder synes at have en pragmatisk strategitilgang til dataetik. De udarbejder en overordnet politik, så de overholder lovkravet, men så heller ikke mere. Mindre virksomhedskreds ser lovkravet som en god anledning til at iværksætte en intern drøftelse af, hvilke værdier og principper der skal præge brugen af data og it. En gruppe af disse virksomheder mener også, at dataetik måske bliver en fremtidig konkurrenceparameter. Etikken kan fungere en identitetsmarkør i rekrutteringen af medarbejdere, der har klare forventninger til virksomheders sociale og digitale ansvarlighed.

Idé: Du kan overveje, om din virksomhed har en proaktiv eller reaktiv strategi i relation til implementering af sådanne kravstyrede emner og om opgaven italesættes med begejstring som en kærkommen anledning til udvikling.

3 – Du skal vide, at dataetik og GDPR ikke er det samme, men læner sig op ad hinanden

Dataetik er et nyt fænomen i erhvervslivet. Derfor er det de færreste, der præcist ved, hvad dataetik dækker over. De fleste, som har hørt om dataetik, forbinder det med GDPR. Dataetik og GDPR er ikke det samme, men områder som læner sig op ad hinanden.

Ifølge Dataetisk Råd (2021) kan dataetik forstås som den etiske dimension af forholdet mellem på den ene side teknologianvendelse og -muligheder og på den anden side borgernes grundlæggende rettigheder, retssikkerhed og værdier. Dataetik handler om opfattelser vedrørende acceptabel omgang med data. Når opfattelserne omsættes i dataetiske principper og politikker, bliver de styrende for, hvad man kan tillade sig at gøre med data.

Databeskyttelsesloven og Persondataforordningen indeholder et regelsæt, der regulerer håndteringen af persondata. Overordnet set skal håndteringen af personoplysninger være lovlig, rimelig og gennemsigtig. Hvad angår rimeligheds- og ansvarlighedskravet er det op til den enkelte dataansvarlige og databehandler at skønne, hvad der synes rimeligt og ansvarligt i den specifikke situation. I de situationer, hvor der er plads for individuelle fortolkninger ift. forordningen, kan dataetikken fungerer som en rettesnor for at træffe ansvarlige beslutninger.

Idé: Du kan overveje, om virksomheden (både dig selv og kolleger) forstår dataetik som et ekstrakomponent i GDPR-arbejdet og handler derefter. Eller om den adskiller begreberne og undersøger, hvad det giver af anderledes forankringsmuligheder.

4 – Du skal vide, at der er en udbredt tillid til, at danske virksomheder opfører sig ordentligt – tilliden bygger på en dansk “samfundskontrakt” og sund skepsis

De fleste virksomheders opmærksomhed er vendt mod ansvarlig håndtering af kundedata, hvilket er en konsekvens af det tidligere arbejde med at udmønte Persondataforordningen i praksis. I mindre udstrækning har fokus været rettet mod anvendelsen af medarbejderdata. Listen over potentielle kunde- og medarbejderdata, der måske registreres og anvendes i virksomheder, er lang. Det kan bl.a. vedrøre data om digital adfærd, performance, sundhed, personlighedstræk og officielle personlige holdninger:

  • Kundetransaktionsdata og afvigende mønstre
  • Logning af medarbejdernes systemopslag
  • Medarbejderes økonomi- og forbrugsdata
  • Lydoptagelse af kundetelefonsamtaler
  • Lagring af skriftlig kundekorrespondance
  • Lokationslogning (personalekort, biler og telefoner)
  • Personlige ytringer på sociale medier
  • Medarbejderdata fra rekrutteringsproces (personligheds- og intelligensdata)
  • Logning af computer-, tablet- og/eller telefonbrug
  • Sundhedsdata, trivsels- og arbejdsmiljødata

I det danske erhvervsliv er der en generelt stor gensidig tillid mellem arbejdsgiver- og arbejdstagersiden til, at data indsamles og anvendes ansvarligt. Samtidig er der en bred accept af, at der er behov for at opsamle og analysere både kunde- og medarbejderdata for at kunne honorere forskellige interessentbehov og ønsker. Tilliden er i høj grad opbygget gennem mange år, og den bygger på det tætte samarbejde og forhandlinger mellem arbejdsmarkedets parter. Måske kan tilliden også ses i lyset af den generelt høje tillid i det danske samfund, som er dokumenteret i en række internationale studier af tillid, ledelse og samarbejde.

Der findes mange eksempler på, at kunde- og medarbejderdata bruges konstruktivt. Kundedata anvendes til bl.a. at optimere kundeservicen og overvåge potentiel svindel, medarbejderdata bruges til at rekruttere den rette, styrke trivslen mv. Et par nye danske undersøgelser peger på, at der er en sammenhæng mellem kendskabsniveau og holdning til dataindsamling og -behandling: Jo større kendskab, jo mere positiv holdning til brugen af data.

Trods tilliden spores der naturligvis en sund skepsis blandt både ledere og medarbejdere over, hvorvidt data i visse tilfælde bevidst eller ubevidst indsamles og anvendes uden samtykke og til formål, der ikke er aftalt på forhånd. Her er nogle eksempler fra de danske dagblade, der udtrykker bekymringen om bl.a. overvågning af medarbejdere og kunder som følge af digitaliseringen, successivt de nemmere dataindsamlings- og bearbejdningsmuligheder:

I nogle lande er det alment accepteret at anvende såkaldt ‘bossware’ og ‘tattleware’ til at overvåge ansattes produktivitet og digitale adfærd på distancen. Hjemsendelsesperioden under Corona pandemien accelererede brugen. Der er delte meninger om, hvorvidt sådanne redskaber og ledelsestilgange er den rette vej til øget produktivitet og trivsel. Forskning og udenlandske eksempler peger på, at andre og mere relationsorienterede ledelsesmetoder nok er mere effektive. Overvågningsredskaber synes ikke entydig at levere de ønskede effekter (Cram & Wiener (2020), West & Bowman (2016), Cyphers & Gullo (2020) og Lynn (2020)). Her er nogle interessante artikler om emnet:

Idé: Du kan drøfte med dine kolleger, om I har samme holdninger til retningen på dataindsamling og -bearbejdning. Samtidig kan I også drøfte, hvorvidt virksomheden potentielt og utilsigtet kan komme til at misbruge data, fx overvåge kunders og medarbejderes færden uden deres samtykke.

5 – Du skal måske overveje at se nærmere på nogle nye stillingskategorier

I dag varetages dataetikken ofte i centrale stabe hos specialister såsom DPO’en. Etikken indføres pga. et nyt lovkrav og dermed håndteres politisk og juridisk i de øvre ledelseslag og dertilhørende stabe. Endvidere forstås dataetikken i sammenhæng med GDPR, hvilket umiddelbart falder inden for jura/complianceområdet.

Spørgsmålet er, om dataetikken fortsat vil og bør være centreret om disse centrale funktioner i fremtiden. Styrken ved en central forankring og kompetence er, at dataetikken får en tæt kobling til andre lovregulerede områder. Det kan også være nemmere at udvikle guidelines til hele organisationen og samle erfaring ét sted til politikopfølgning. Hvis det er intentionen at gøre dataetik allestedsnærværende og kulturbåret, kan der kan ligge en udfordring i, at dataetikken formuleres og monitoreres centralt. Således vil der være en større formidlings- og kompetenceudviklingsopgave i, at alle led i organisationen forstår, at dataanvendelse og teknologivalg også skal vurderes i et dataetisk lys.

En række internationale it-virksomheder har af forskellige bevæggrunde styrket deres dataetiske arbejde. De har bl.a. introduceret dataetiske komitéer, stillingskategorier og teams, der skal overvåge brugen af data. Ved en gennemlæsning af forskellige brancherapporter og virksomhedshjemmesider kan der peges på en række nye dataetiske roller i organisationerne:

  • ETO: En Ethical Technical officer, Chief Al Ethics Officer eller Al Trust Officer leder et dataetisk team, der sikrer, at ledelsessystemet, it-systemer og it-udviklere opfører sig ansvarligt i overensstemmelse med regler, normer og værdier.
  • Datadetektiv: Datadetektiven arbejder i det dataetiske team, hvori it-systemers etiske kvaliteter udvælges og analyseres.
  • Dataetisk ambassadør: Ambassadøren fungerer som vidensformidler og kontaktperson mellem virksomhedens funktionsområder om dataetiske erfaringer. Rollen adresserer også etiske dilemmaer.
  • Dataetisk program- og projektleder: I forbindelse med udvikling og revision af dataetiske politikker og retningslinjer vil der være behov for en projektorganisering med tilstrækkelig indsigt i dataetik.
  • Data/teknologi-tillidsrepræsentant: Data/teknologi- tillidsrepræsentanten fungerer både som tillidsrepræsentant og som sparringspartner for ledelsen i spørgsmål om dataetik og brugen af medarbejderdata. I rollen adresseres også dataetiske dilemmaer.

I flere internationale virksomheder ansættes i øjeblikket såkaldte Ethical Technical Officers (parallelt med eller under DPO’en). De skal stå i spidsen for dataetiske teams med datadetektiver og rådgivere. Deres opgaver er at overvåge og tilskyde til, at ledere og medarbejdere opfører sig etisk ansvarligt. Endvidere udnævnes i nogle virksomheder dataetiske ambassadører og dataetiske program- og projektledere, der også skal være med til at sikre at øge kendskabet til dataetik.

Idé: Du kan enten selv eller sammen med kolleger fra relevante afdelinger overveje, om der skal designes nye roller i tillæg til de eksisterende for at styrke opmærksomheden på dataetikken.

6 – Du kan med fordel vurdere det nuværende og ønskede dataetiske kompetenceniveau

Et er, at centralstabene bliver udstyret med nye dataetiske roller og kompetencer. Et andet er at få hele organisationen til at forstå og arbejde dataetisk. Der er flere veje til digital kompetence på individ- og teamniveauet. Lige for kan der iværksættes awareness-kampagner indeholdende e-læringsmaterialer, træning og ølkassemøder. Formulering af guidelines, nye stillingskategorier, on-the-job-training, efter- og videreuddannelse, mentorordninger, kollegial sparring og erfagrupper osv. er også tiltag, der kan øge kompetenceniveauet.

Med udgangspunkt i Blooms (1956) og Dreyfus & Dreyfus (1986) kompetencetaksonomier vil jeg fremsætte et foreløbigt bud på en trappemodel for dataetisk kompetence:

  • Niveau 0: Har intet kendskab til dataetik. Daglig arbejdspraksis følger ingen dataetiske retningslinjer.
  • Niveau l: Har et basalt kendskab til dataetik og kan anvende prædefinerede dataetiske retningslinjer.
  • Niveau 2: Har et godt kendskab til dataetik samt en sikker brug af systemer og arbejdsmetoder, der tager højde for dataetik.
  • Niveau 3: Har en dyb forståelse for data og etik, kan selv udvælge og udvikle systemer og retningslinjer med respekt for dataetik samt kan rådgive andre om dataetik.

Det er mit indtryk, at de større danske virksomheders ansatte i øjeblikket befinder sig på niveau 0-1, mens en mindre gruppe af specialister befinder sig på niveau 2-3. Nu, hvor større virksomheder har skullet formulere deres første dataetiske politik i løbet af 2021-22, kan det måske få en afsmittende effekt, således at ansatte med kompetenceniveau 0 i de kommende år bringes op på niveau 1 eller 2.

Idé: På et tidspunkt vil det give god mening at undersøge, hvor og hvilke kompetencer der bør udvikles, hvis dataetikken skal tages alvorligt.

7 – Du kan igangsætte en intern drøftelse om dataetik og kompetencer

Hvis du arbejder i en virksomhed, som ikke p.t. er berørt af de nye regnskabskrav i den reviderede regnskabslov, men har eller kan høste interessant kunde- eller medarbejderdata til forretningsudvikling, kan det være en god idé at syreteste holdninger, praksis og muligheder med et af de mange dataetiske redskaber, som stilles gratis til rådighed af de offentlige myndigheder og interesseorganisationer. Redskaberne kan også anvendes ifm. udvikling af dataetiske politikker og retningslinjer.

  • En bredt sammensat arbejdsgruppe under Dansk Design Center har udviklet det frit tilgængelige redskab Det Digitale Etikkompas. Weblink til redskabet.
  • På den fællesoffentlige erhvervsfremmeplatform Virksomhedsguiden.dk præsenteres virksomhedscases, dilemmaspil og redskaber til at evaluere it-løsningers dataetiske kvalitet. Weblink til redskaberne.
  • Nationalt Center for Etik har også udgivet et par nyttige guides til arbejdet med dataetik. Weblink til guides.

Tre spørgsmål, som du kan bruge til at indlede samtaler om dataetik og politikudvikling:

  • Hvad er vores mål og begrundelser for at arbejde med dataetik?
  • Hvilke interessenter bør inddrages i udviklingen af dataetiske politikker?
  • Hvor kan den overordnede dataetiske politik forankres i virksomheden?

Hvis du ønsker yderligere viden om dataetik, er der udgivet et par fornuftige rapporter og easy-reader-bøger på dansk, som på forskellig vis beskriver dataetikken i samfundet og i virksomheder.

  • Den tidligere nedsatte Ekspertgruppen om dataetik udgav i 2018 en fin overbliksrapport “Data i menneskets tjeneste”, hvori etikfeltet og anbefalinger til det fortsatte myndighedsarbejde med dataetik gennemgås (se især baggrundsanalysen i appendikset). Weblink til rapporten.
  • Tranberg & Hasselbalch (2016): “Dataetik – den nye konkurrencefordel”, PubliShare
  • Sverre (2022): “Digital etik. Hvordan designer vi en mere ansvarlig digital verden?” Akademisk Forlag

Hvis du derimod arbejder i en virksomhed, som allerede har formuleret en dataetisk politik, og du tænker, at arbejdet ikke må stoppe kun ved dét, så kan du overveje at starte en samtale om jeres databrug med dine kolleger. Samtalen bør ikke handle om, hvordan I overholder den gældende lovgivning – samtalen bør i højere grad handle om, hvad I gør i forskellige dilemmafyldte situationer, hvor personlige skøn og værdier er mere retningsgivende end regelsæt i beslutningerne.

Det er også oplagt at igangsætte drøftelser om, hvilket kompetenceniveau der er nødvendigt for, at organisationen handler dataetisk ansvarligt og hvordan en kompetenceudvikling i givet fald kan foregå. Nedenfor er der tre spørgsmål, der kan bruges ifm. samtaler om dataetik, roller og kompetenceudvikling:

  • Hvordan arbejder vi med ansvarlig brug af teknologier i dag?
  • Hvilke dataetiske roller og kompetencer bliver vigtige at udvikle i de kommende år?
  • Hvordan kan vores dataetiske kompetencer udvikles?

Eftertanker?

Jeg håber, at du synes, at artiklen har været informativ, værd at læse og har givet dig lyst og mod på at fordybe dig mere i temaet.

Giv mig et ring på 20 32 10 22, hvis du har behov for at drøfte nogle af indsigterne og læringspointerne i artiklen.

Claus Nygaard er faglig vært * Agil transformation hos Ørsted

Agil transformation

Det kommende møde i CBS Executives Agilitetsnetværk sætter fokus på Full Blown Agile hos Ørsted. Epic Director Pia Verdich holder oplæg om Ørsteds agile transformation og præsenterer udfordringer og muligheder forbundet med transformationsledelse.

Hvorfor agil transformation?

Kort fortalt er agilitet en vækststrategi, der fokuserer på hurtig og effektiv tilpasning og udvikling til hurtigt ændrende markedsforhold. Det betyder, at virksomheder skal være klar til at tilpasse deres produkter, processer og services til at matche de hurtigt skiftende krav og behov fra kunderne. Agilitet giver virksomheder mulighed for at øge produktiviteten, mindske omkostningerne og forbedre kundetilfredsheden.

Det er her, agil transformation kommer ind i billedet, for omstillingen fra driftsplanlægning til agil tilpasning og udvikling kræver en ændring af virksomhedens strategi, organisation og ledelse.

For at opnå agil transformation skal virksomheden først og fremmest skabe et kultur, der fremmer innovation og hurtig tilpasning og udvikling i forhold til markedets behov. Virksomheden skal have et growth mindset, så den kan udvikle nye produkter og processer i takt med ændringerne i markedet. Det kræver bl.a., at medarbejderne er uddannede til at håndtere de skiftende krav og har autonomien til at træffe beslutninger. Det er også en nødvendighed for agil transformation, at virksomheden har en ledelsesstruktur, der støtter et agilt miljø. Typisk skal virksomheden også investere i ny teknologi, der understøtter agile processer og arbejdsmetoder.

Alt dette og meget mere, skal vi høre om på mødet i Agilitetsnetværket, hvor Claus Nygaard er faglig vært. Læs om Agilitetsnetværket.

Agilitetsnetværket er fortrinsvis for tidligere og kommende deltagere på CBS Executive Sommerskole i Agil Transformativ Ledelse, hvor Claus Nygaard er kursusansvarlig og underviser. I 2022 blev denne sommerskole vurderet til 4,9 på en skala til 5. Læs om sommerskolen.

 

 

Steffen Löfvall: Fremtidens organisationer – innovation og sikker drift på samme tid?

Tribes, Teal, Lean og Medledelse – dyrk styrkerne og få den tosidede organisation til at fungere i praksis

– forfattet af Steffen Löfvall

I de senere år er hierarkiet som organisationsform blevet udfordret af flere nye arbejdsformer. Udfordrerne er principper og rammeværk som fx SAFe, Teal, Medledelse og Regenerativ ledelse. Hvis organisationer vælger at indføre de nye principper, må de givetvis gentænke alt lige fra produktudvikling og ledelse til karriereveje og personaleadministration. En del organisationer holder samtidig fast i elementer fra det klassiske hierarki og optimerer den del ud fra afarter af Lean og Total Quality Management. Dermed opstår der det, vi kan kalde en tosidet eller dual organisation. Dualitet er ofte en nødvendighed, men desværre ikke uden udfordringer. Artiklen gennemgår nogle af de aktuelle udfordringer og tankerne bag et kommende sommerskolekursus i 2023 om ledelse af duale organisationer.

Responsiv og reduceret udviklingstid med nye arbejdsformer

Når jeg tænker tilbage på de efterhånden mange samtaler med chefer og it-projektledere, som jeg har undervist på universiteterne eller mødt i kundeprojekter, tegner der sig et klart billedet: Virksomheder og myndigheder forventes at være innovative, responsive og kunne levere produkter og ydelser, der er up-to-date. Samtidig forventes forudsigelighed, sikkerhed og faglighed i leverancen.

For at imødekomme udviklingskravene vælger mange at implementere nye arbejdsformer. Rammeværk som Scrum, SAFe og Tribes indføres indledningsvist i it-organisationen og senere i andre dele af organisationen. Lignende koncepter såsom Teal (Laloux, 2014), medledelse (Cotton, Vollrath & Froggatt, 1988; Lee & Edmondson, 2017), regenerativ ledelse (Storm & Hutchins, 2019), design sprints (Knapp et al., 2016) og Lean Startup (Reis, 2011) bliver også implementeret mange steder. I forskningsverdenen tales her om, at organisationerne indfører sociokratier (Cumps, 2019; Schell & Bischof, 2021), ambidekstral organisering (O’Reilly III & Tushman, 2004) eller holakratier med badgebaserede selvledende teams (Manz & Sims, 1987; Bernstein et al., 2016).

Cheferne og projektlederne fortæller mig, at de opnår gode resultater ved at indføre agile arbejdsmetoder og selvstyrende og tværfaglige teams. De nye arbejdsmetoder sikrer bl.a. en bedre målopfyldelse end tidligere, og metoderne reducerer udviklingstiden fra idé til drift.

Dualitet, utilfredshed og tilbageløb. Uventede udfordringer ved de nye arbejdsformer?

Imidlertid må jeg konstatere, at de nye, populære arbejdsformer flere steder kommer til at leve et parallelt liv i organisationen. Det er der som udgangspunkt ikke noget galt i. Men ofte har det været den overordnede plan, at hele organisationen skal indføre de nye arbejdsformer, og når implementeringsprocessen bremses eller ligefrem rulles tilbage i visse dele af organisationen, ja så kan det gå hen og blive et strategisk problem.

Implementeringen af de nye arbejdsformer bliver især udfordret i de organisationer, der er bundet af høje dokumentionskrav, omstændige godkendelsesprocedurer og særlige regler om ensartede arbejdsgange. Arbejdsgangene kan måske tilmed være svære at forankre i selvorganiserede teams, hvis der er lovkrav og forventninger om entydigt opgave- og beslutningsansvar.

Ulysten kan også skyldes, at enhederne er i gang med at optimere et allerede vefungerende driftsmiljø vha. konkurrerende rammeværk såsom Lean, Total Quality Management eller Business Process Modeling. At erstatte eller køre med flere rammeværk samtidigt er brolagt med problemer og mange entry/exit-barrierer.

Endelig kan organisationerne være præget af subkulturer og dyb faglighed, der har en tendens til at lukke sig omkring sig selv.

Nogle evner at forene sådanne modsatrettede krav, ønsker og rammer. Men en del chefer og projektledere fortæller mig, at deres dagligdag ofte rummer misforståelser, frustrationer, misundelse, samarbejdsvanskeligheder og ressourcekampe. Og disse problemer kan tilbageføres til forskelle i logikker.

Dualiteten rejser en række spørgsmål, som vi endnu ikke har entydige svar på. Eksempelvis tumler mange med, hvordan man får flere udviklingslogikker til at hænge samme: Hvordan kan agile metoder og løsninger løftes ind i hierarkiet og samtidig respektere de lokale arbejdsbetingelser? Andre bakser med at tilrettelægge ledelsesopgaven optimalt, når fx personaledelen forankres hos en People Manager og den daglige opgavestyring forankres hos en Product Owner. Det er heller ikke helt nemt at håndtere karriereveje og lønbånd, når organisationen flades ud og medarbejderne selv kan vælge deres egen chef samt når der ikke længere findes en sikker opskrift på at stige i hierarkiets grader. Og når organisationer introducerer arbejdsformer og kulturer, der er inspireret af medledelse og regenerativ tænkning, hvor går grænsen for frisætning af ansatte og nedbrydelse af hierarkiet mhp. at genskabe et “bæredygtigt liv” i organisationen?

Kan vi lede en dual organisation?

Spørgsmålet er, hvad det kræver at lede og udvikle en dual organisation. For det første må vi forstå de nye arbejdsformer, der implementeres i øjeblikket. Vi må dykke ned i, hvordan arbejdsformerne fungerer i praksis, og hvad deres styrker og svagheder er i forskellige situationer. For det andet må vi forstå, hvordan hierarkiske og tværfaglige arbejdsformer kan eksistere på samme tid i forskellige dele af den samme organisation, og hvordan de til tider modarbejder hinanden. Det stiller store krav til både ledere og medarbejdere for at få løst opgaverne tilfredsstillende og få samarbejdet til at fungere. Endelig må vi se nærmere på tiltag, som kan forbedre sammenhængskraften i tosidede organisationer. Samlet set må vi analysere og bevæge organisationen i retning af tosidede eller flerdimensionelle arbejdsprocesser inden for:

  • organiseringsprincipper
  • ledelsesformer
  • performance-, kvalitets- og compliancekrav
  • innovations- og forbedringsprocesser
  • HR-processer
  • strategier for implementering af nye arbejdsformer

På CBS Executive sommerskole 2023 tager vi fat på den tosidede organisering

De mange samtaler og tanker om, hvordan sammenhængskraften i organisationer kan styrkes, har ledt til, at jeg og en række dygtige forskere og praktikere vil kaste os over problematikkerne i det kommende år. Et af initiativerne vil være et nyt sommerskolekursus i CBS Executive regi.

På et 5-dages sommerskolekursus i august 2023 stiller vi skarpt på de nye arbejdsformer Teal, Tribes, SAFe, Medledelse og Regenerativ ledelse, der implementeres mange steder. Formålet med kurset er at give deltagerne indsigt, inspiration og værktøjer til at forstå og optimere en tosidet organisation. Kurset kan bruges til at analysere, hvor og hvordan arbejdsformerne i eget team eller i hele det organisatoriske område kan tilpasses eller gentænkes.

Kurset henvender sig til:

  • Afdelingslederen, der ønsker at forstå, hvilke organisationslogikker der præger organisationen og ønsker at forbedre samarbejdet med andre enheder, der opererer med andre organiseringsprincipper
  • Product Manageren, Business Owneren, Tribe Lead’en eller People Manageren, der oplever udfordringer med at navigere i en organisation, hvor ledelsesrollen er splittet mellem ledelse af mennesker og opgaver
  • Rådgiveren eller projektlederen, der har fået til opgave at styrke samarbejdet mellem enheder med forskellige organiseringspraksisser, og som ønsker en bredere viden om de organisationskoncepter, som aktuelt implementeres i danske virksomheder og myndigheder
  • Direktionsmedlemmet/bestyrelsesmedlemmet, der søger inspiration til at indføre andre organiseringsprincipper i organisationen eller ønsker at forbedre det interne samarbejde mellem enheder.

Videndeling eller spørgsmål?

I de kommende måneder vil jeg grave mig dybere ned i duale organisationers iboende problemer og løsninger.

Hvis du kan genkende nogle af de skitserede problematikker, og du også søger indsigt og svar, så er du meget velkommen til at tage fat i mig for at høre nærmere om sommerskolekurset og/eller dele erfaringer om, hvordan sammenhængskraften kan øges i duale organisationer.

Kontakt mig på steffen@cphlearning.dk eller mobil 20 32 10 22.

Steffen Löfvall: Er det nødvendigt til at forholde sig aktivt til dataetik?

– Forfattet af Steffen Löfvall

I de kommende år vil dataetik blive et tema, som mange danske virksomheder kommer til at forholde sig til. Enten har virksomheden en størrelse, så den skal overholde de seneste lovkrav om en dataetisk politik i årsrapporten eller også vil virksomheden blive tvunget til at forholde sig til dens etik, fordi investorer, långivere, medarbejdere og kunder i stigende grad vil forvente en bevidst og ansvarlig brug af data. GDPR, ESG-mål, informations- og it-sikkerhedspolitikker vil ikke være nok i den sammenhæng.

I artiklen vil jeg kort skitsere nogle observationer og overvejelser om dataetik. Artiklen bygger dels på min deltagelse som analytiker i en større dataetisk medlemsundersøgelse gennemført i perioden 2021-22, dels en række samtaler om dataetik med økonomichefer og jurister i danske virksomheder.

 I artiklen fokuserer jeg på følgende syv læringspointer:

  1. Dataetik bliver gradvist implementeret i erhvervslivet ud fra forskellige bevæggrunde
  2. Virksomheder har forskellige strategitilgange til dataetik
  3. Dataetik og GDPR er ikke det samme, men de læner sig op ad hinanden
  4. Der er tillid til, at danske virksomheder opfører sig ordentligt, men tilliden er ikke ubetinget
  5. Der er behov for nye stillingskategorier og kompetencer i forbindelse med dataetik
  6. Det nuværende og ønskede dataetiske kompetenceniveau kan med fordel afdækkes
  7. Hvis dataetik er relevant, så er der behov for at igangsætte drøftelse flere steder i organisationen

1 – Du skal nok regne med, at dataetikken gradvist vil blive implementeret i dansk erhvervsliv

I 2021 blev det et lovkrav, at alle større danske virksomheder skal supplere deres årlige ledelsesberetning med en politik for dataetik. Forud for loven havde flere dataetiske arbejdsgrupper og råd leveret argumenter og anbefalinger om at styrke den dataetiske indsats. Indsatsen skulle være bred med bl.a. en styrkelse af Dataetisk Råd, udvikling af guides og afklaringsredskaber samt forsknings- og formidlingsprojekter. To af de væsentlige aktører p.t. er Dataetisk Råd og det bredt funderede forskningsprojekt ADD – Algoritmer, Data & Demokrati. Erhvervsstyrelsen, Rådet for Digital Sikkerhed, Finansforbundet, Djøf, IDA og Forbrugerrådet Tænk har også gennemført større og mindre undersøgelser af området.

Set i lyset af, at samfundet bliver gennemdigitaliseret, at der er mange nye anvendelsesmuligheder i digital teknologi (måske især kunstig intelligens) og vi fortsat ser eksempler på misbrug af personfølsom data og lovgivningen typiske halter efter den teknologiske udvikling – så var der institutionelt behov for, at den kreative brug af data tæmmes med sund fornuft og etik. Forvaltningen af data og teknologi kan ikke alene overlades til lovgivende myndigheder, borgernes teknologivalg, innovative virksomheder og markedskræfterne generelt. Etikken skal også have en legitim rolle.

I 2021 var de fleste større virksomheder således optaget af at få formuleret den dataetiske politik til årsregnskabet. Enkelte var allerede gået proaktivt i gang med politikarbejdet i 2019-20, hvorfor de internt var hurtigere klar til at gå skridtet videre med at omsætte politikken i praktiske guidelines og daglige tekniske designvalg. Således ser vi i dag en lille kreds af virksomhederne, der er nået ganske langt i at forankre et dataetisk mindset og metodeapparat i deres organisationer.

Spørgsmålet er, hvorvidt de mindre danske virksomheder også vil skulle forholde sig til dataetiske krav og forventninger. I dag overholder de på bedste beskub den gældende datalovgivning, særligt persondataforordningen, men der kan være flere forhold, som kan betyde, at de enten frivilligt eller efter pres fra eksterne interessenter vil beskæftige sig med emnet.

For det første vil nogen opleve, at de kan styrke deres legitimitet overfor fx investorer og bankforbindelser ved at have en tydelig og bredspektret datapolitik. Alt andet lige er en virksomhed med en reflekteret tilgang til data et mere attraktiv papir end en virksomhed med en lemfældig tilgang.

For det andet vil nogen opfatte det grundlæggende budskab i dataetikken – fx ansvarlighed, værdighed, selvbestemmelse, lighed, frihed og gennemsigtighed i dataadfærden – som en bestyrkelse eller forlængelse af virksomhedens nuværende kulturelle kerneværdier. Det vil således være helt oplagt at indoptage dataetik i værdisættet.

For det tredje vil nogen se dataetikken som en konkurrencemæssig mulighed eller trussel på linje med andre regulative forhold, hvorfor de vil beskæftige sig med etik med konkurrence for øje.

Endelig vil de virksomheder, der i dag beskæftiger sig med kunstig intelligens, på et tidspunkt skulle forholde sig til de kommende EU-regler og guidelines om kunstig intelligens. Disse er på flere områder i god tråd med den nuværende tænkning om dataetik.

Idé: Du kan allerede nu begynde at reflektere over og drøfte med dine kolleger, hvilke drivers der vil bevæge din virksomhed ind i det dataetiske felt. Før eller siden vil det nok blive en dagsorden, som I må forholde jer til.

2 – Du skal vide, at danske virksomheder har forskellig dataetiske strategitilgange

I en undersøgelse af 1194 danske virksomheders dataetiske arbejde (Erhvervsstyrelsen, 2020) konkluderes det, at danske virksomheder i stort omfang er orienteret mod dataetik, men mange ønsker mere information om emnet. Ikke overraskende finder vi de mest dataetisk orienterede virksomheder inden for finans, information og kommunikation. De mindst dataetisk orienterede virksomheder findes inden for handel og service.

Ved en nærmere tekstanalyse af de dataetiske politikker i 2021-årsregnskaberne ses et generelt fokus på, at virksomheden vil overholde datalovgivningen, at datasikkerhed vægtes højt og opbevaringen og anvendelsen af kundedata foregår ansvarligt. Hertil anvender og refererer flere til Dataetisk Råds dataetiske værdisæt.

Lovkravet om dataetik er p.t. udelukkende dansk. Tilsvarende krav findes ikke i andre lande eller i EU-regi endnu. Det giver naturligvis nogle overvejelser blandt de danske virksomheder med udenlandske datterselskaber. Skal dataetikken omfavne hele eller dele af koncernfællesskabet? Det samme gælder udenlandske koncerner med større danske datterselskaber.

De fleste virksomheder synes at have en pragmatisk strategitilgang til dataetik. De udarbejder en overordnet politik, så de overholder lovkravet, men så heller ikke mere. Mindre virksomhedskreds ser lovkravet som en god anledning til at iværksætte en intern drøftelse af, hvilke værdier og principper der skal præge brugen af data og it. En gruppe af disse virksomheder mener også, at dataetik måske bliver en fremtidig konkurrenceparameter. Etikken kan fungere en identitetsmarkør i rekrutteringen af medarbejdere, der har klare forventninger til virksomheders sociale og digitale ansvarlighed.

Idé: Du kan overveje, om din virksomhed har en proaktiv eller reaktiv strategi i relation til implementering af sådanne kravstyrede emner og om opgaven italesættes med begejstring som en kærkommen anledning til udvikling.

3 – Du skal vide, at dataetik og GDPR ikke er det samme, men læner sig op ad hinanden

Dataetik er et nyt fænomen i erhvervslivet. Derfor er det de færreste, der præcist ved, hvad dataetik dækker over. De fleste, som har hørt om dataetik, forbinder det med GDPR. Dataetik og GDPR er ikke det samme, men områder som læner sig op ad hinanden.

Ifølge Dataetisk Råd (2021) kan dataetik forstås som den etiske dimension af forholdet mellem på den ene side teknologianvendelse og -muligheder og på den anden side borgernes grundlæggende rettigheder, retssikkerhed og værdier. Dataetik handler om opfattelser vedrørende acceptabel omgang med data. Når opfattelserne omsættes i dataetiske principper og politikker, bliver de styrende for, hvad man kan tillade sig at gøre med data.

Databeskyttelsesloven og Persondataforordningen indeholder et regelsæt, der regulerer håndteringen af persondata. Overordnet set skal håndteringen af personoplysninger være lovlig, rimelig og gennemsigtig. Hvad angår rimeligheds- og ansvarlighedskravet er det op til den enkelte dataansvarlige og databehandler at skønne, hvad der synes rimeligt og ansvarligt i den specifikke situation. I de situationer, hvor der er plads for individuelle fortolkninger ift. forordningen, kan dataetikken fungerer som en rettesnor for at træffe ansvarlige beslutninger.

Idé: Du kan overveje, om virksomheden (både dig selv og kolleger) forstår dataetik som et ekstrakomponent i GDPR-arbejdet og handler derefter. Eller om den adskiller begreberne og undersøger, hvad det giver af anderledes forankringsmuligheder.

4 – Du skal vide, at der er en udbredt tillid til, at danske virksomheder opfører sig ordentligt – tilliden bygger på en dansk “samfundskontrakt” og sund skepsis

De fleste virksomheders opmærksomhed er vendt mod ansvarlig håndtering af kundedata, hvilket er en konsekvens af det tidligere arbejde med at udmønte Persondataforordningen i praksis. I mindre udstrækning har fokus været rettet mod anvendelsen af medarbejderdata. Listen over potentielle kunde- og medarbejderdata, der måske registreres og anvendes i virksomheder, er lang. Det kan bl.a. vedrøre data om digital adfærd, performance, sundhed, personlighedstræk og officielle personlige holdninger:

  • Kundetransaktionsdata og afvigende mønstre
  • Logning af medarbejdernes systemopslag
  • Medarbejderes økonomi- og forbrugsdata
  • Lydoptagelse af kundetelefonsamtaler
  • Lagring af skriftlig kundekorrespondance
  • Lokationslogning (personalekort, biler og telefoner)
  • Personlige ytringer på sociale medier
  • Medarbejderdata fra rekrutteringsproces (personligheds- og intelligensdata)
  • Logning af computer-, tablet- og/eller telefonbrug
  • Sundhedsdata, trivsels- og arbejdsmiljødata

I det danske erhvervsliv er der en generelt stor gensidig tillid mellem arbejdsgiver- og arbejdstagersiden til, at data indsamles og anvendes ansvarligt. Samtidig er der en bred accept af, at der er behov for at opsamle og analysere både kunde- og medarbejderdata for at kunne honorere forskellige interessentbehov og ønsker. Tilliden er i høj grad opbygget gennem mange år, og den bygger på det tætte samarbejde og forhandlinger mellem arbejdsmarkedets parter. Måske kan tilliden også ses i lyset af den generelt høje tillid i det danske samfund, som er dokumenteret i en række internationale studier af tillid, ledelse og samarbejde.

Der findes mange eksempler på, at kunde- og medarbejderdata bruges konstruktivt. Kundedata anvendes til bl.a. at optimere kundeservicen og overvåge potentiel svindel, medarbejderdata bruges til at rekruttere den rette, styrke trivslen mv. Et par nye danske undersøgelser peger på, at der er en sammenhæng mellem kendskabsniveau og holdning til dataindsamling og -behandling: Jo større kendskab, jo mere positiv holdning til brugen af data.

Trods tilliden spores der naturligvis en sund skepsis blandt både ledere og medarbejdere over, hvorvidt data i visse tilfælde bevidst eller ubevidst indsamles og anvendes uden samtykke og til formål, der ikke er aftalt på forhånd. Her er nogle eksempler fra de danske dagblade, der udtrykker bekymringen om bl.a. overvågning af medarbejdere og kunder som følge af digitaliseringen, successivt de nemmere dataindsamlings- og bearbejdningsmuligheder:

I nogle lande er det alment accepteret at anvende såkaldt ‘bossware’ og ‘tattleware’ til at overvåge ansattes produktivitet og digitale adfærd på distancen. Hjemsendelsesperioden under Corona pandemien accelererede brugen. Der er delte meninger om, hvorvidt sådanne redskaber og ledelsestilgange er den rette vej til øget produktivitet og trivsel. Forskning og udenlandske eksempler peger på, at andre og mere relationsorienterede ledelsesmetoder nok er mere effektive. Overvågningsredskaber synes ikke entydig at levere de ønskede effekter (Cram & Wiener (2020), West & Bowman (2016), Cyphers & Gullo (2020) og Lynn (2020)). Her er nogle interessante artikler om emnet:

Idé: Du kan drøfte med dine kolleger, om I har samme holdninger til retningen på dataindsamling og -bearbejdning. Samtidig kan I også drøfte, hvorvidt virksomheden potentielt og utilsigtet kan komme til at misbruge data, fx overvåge kunders og medarbejderes færden uden deres samtykke.

5 – Du skal måske overveje at se nærmere på nogle nye stillingskategorier

I dag varetages dataetikken ofte i centrale stabe hos specialister såsom DPO’en. Etikken indføres pga. et nyt lovkrav og dermed håndteres politisk og juridisk i de øvre ledelseslag og dertilhørende stabe. Endvidere forstås dataetikken i sammenhæng med GDPR, hvilket umiddelbart falder inden for jura/complianceområdet.

Spørgsmålet er, om dataetikken fortsat vil og bør være centreret om disse centrale funktioner i fremtiden. Styrken ved en central forankring og kompetence er, at dataetikken får en tæt kobling til andre lovregulerede områder. Det kan også være nemmere at udvikle guidelines til hele organisationen og samle erfaring ét sted til politikopfølgning. Hvis det er intentionen at gøre dataetik allestedsnærværende og kulturbåret, kan der kan ligge en udfordring i, at dataetikken formuleres og monitoreres centralt. Således vil der være en større formidlings- og kompetenceudviklingsopgave i, at alle led i organisationen forstår, at dataanvendelse og teknologivalg også skal vurderes i et dataetisk lys.

En række internationale it-virksomheder har af forskellige bevæggrunde styrket deres dataetiske arbejde. De har bl.a. introduceret dataetiske komitéer, stillingskategorier og teams, der skal overvåge brugen af data. Ved en gennemlæsning af forskellige brancherapporter og virksomhedshjemmesider kan der peges på en række nye dataetiske roller i organisationerne:

  • ETO: En Ethical Technical officer, Chief Al Ethics Officer eller Al Trust Officer leder et dataetisk team, der sikrer, at ledelsessystemet, it-systemer og it-udviklere opfører sig ansvarligt i overensstemmelse med regler, normer og værdier.
  • Datadetektiv: Datadetektiven arbejder i det dataetiske team, hvori it-systemers etiske kvaliteter udvælges og analyseres.
  • Dataetisk ambassadør: Ambassadøren fungerer som vidensformidler og kontaktperson mellem virksomhedens funktionsområder om dataetiske erfaringer. Rollen adresserer også etiske dilemmaer.
  • Dataetisk program- og projektleder: I forbindelse med udvikling og revision af dataetiske politikker og retningslinjer vil der være behov for en projektorganisering med tilstrækkelig indsigt i dataetik.
  • Data/teknologi-tillidsrepræsentant: Data/teknologi- tillidsrepræsentanten fungerer både som tillidsrepræsentant og som sparringspartner for ledelsen i spørgsmål om dataetik og brugen af medarbejderdata. I rollen adresseres også dataetiske dilemmaer.

I flere internationale virksomheder ansættes i øjeblikket såkaldte Ethical Technical Officers (parallelt med eller under DPO’en). De skal stå i spidsen for dataetiske teams med datadetektiver og rådgivere. Deres opgaver er at overvåge og tilskyde til, at ledere og medarbejdere opfører sig etisk ansvarligt. Endvidere udnævnes i nogle virksomheder dataetiske ambassadører og dataetiske program- og projektledere, der også skal være med til at sikre at øge kendskabet til dataetik.

Idé: Du kan enten selv eller sammen med kolleger fra relevante afdelinger overveje, om der skal designes nye roller i tillæg til de eksisterende for at styrke opmærksomheden på dataetikken.

6 – Du kan med fordel vurdere det nuværende og ønskede dataetiske kompetenceniveau

Et er, at centralstabene bliver udstyret med nye dataetiske roller og kompetencer. Et andet er at få hele organisationen til at forstå og arbejde dataetisk. Der er flere veje til digital kompetence på individ- og teamniveauet. Lige for kan der iværksættes awareness-kampagner indeholdende e-læringsmaterialer, træning og ølkassemøder. Formulering af guidelines, nye stillingskategorier, on-the-job-training, efter- og videreuddannelse, mentorordninger, kollegial sparring og erfagrupper osv. er også tiltag, der kan øge kompetenceniveauet.

Med udgangspunkt i Blooms (1956) og Dreyfus & Dreyfus (1986) kompetencetaksonomier vil jeg fremsætte et foreløbigt bud på en trappemodel for dataetisk kompetence:

  • Niveau 0: Har intet kendskab til dataetik. Daglig arbejdspraksis følger ingen dataetiske retningslinjer.
  • Niveau l: Har et basalt kendskab til dataetik og kan anvende prædefinerede dataetiske retningslinjer.
  • Niveau 2: Har et godt kendskab til dataetik samt en sikker brug af systemer og arbejdsmetoder, der tager højde for dataetik.
  • Niveau 3: Har en dyb forståelse for data og etik, kan selv udvælge og udvikle systemer og retningslinjer med respekt for dataetik samt kan rådgive andre om dataetik.

Det er mit indtryk, at de større danske virksomheders ansatte i øjeblikket befinder sig på niveau 0-1, mens en mindre gruppe af specialister befinder sig på niveau 2-3. Nu, hvor større virksomheder har skullet formulere deres første dataetiske politik i løbet af 2021-22, kan det måske få en afsmittende effekt, således at ansatte med kompetenceniveau 0 i de kommende år bringes op på niveau 1 eller 2.

Idé: På et tidspunkt vil det give god mening at undersøge, hvor og hvilke kompetencer der bør udvikles, hvis dataetikken skal tages alvorligt.

7 – Du kan igangsætte en intern drøftelse om dataetik og kompetencer

Hvis du arbejder i en virksomhed, som ikke p.t. er berørt af de nye regnskabskrav i den reviderede regnskabslov, men har eller kan høste interessant kunde- eller medarbejderdata til forretningsudvikling, kan det være en god idé at syreteste holdninger, praksis og muligheder med et af de mange dataetiske redskaber, som stilles gratis til rådighed af de offentlige myndigheder og interesseorganisationer. Redskaberne kan også anvendes ifm. udvikling af dataetiske politikker og retningslinjer.

  • En bredt sammensat arbejdsgruppe under Dansk Design Center har udviklet det frit tilgængelige redskab Det Digitale Etikkompas. Weblink til redskabet.
  • På den fællesoffentlige erhvervsfremmeplatform Virksomhedsguiden.dk præsenteres virksomhedscases, dilemmaspil og redskaber til at evaluere it-løsningers dataetiske kvalitet. Weblink til redskaberne.
  • Nationalt Center for Etik har også udgivet et par nyttige guides til arbejdet med dataetik. Weblink til guides.

Tre spørgsmål, som du kan bruge til at indlede samtaler om dataetik og politikudvikling:

  • Hvad er vores mål og begrundelser for at arbejde med dataetik?
  • Hvilke interessenter bør inddrages i udviklingen af dataetiske politikker?
  • Hvor kan den overordnede dataetiske politik forankres i virksomheden?

Hvis du ønsker yderligere viden om dataetik, er der udgivet et par fornuftige rapporter og easy-reader-bøger på dansk, som på forskellig vis beskriver dataetikken i samfundet og i virksomheder.

  • Den tidligere nedsatte Ekspertgruppen om dataetik udgav i 2018 en fin overbliksrapport “Data i menneskets tjeneste”, hvori etikfeltet og anbefalinger til det fortsatte myndighedsarbejde med dataetik gennemgås (se især baggrundsanalysen i appendikset). Weblink til rapporten.
  • Tranberg & Hasselbalch (2016): “Dataetik – den nye konkurrencefordel”, PubliShare
  • Sverre (2022): “Digital etik. Hvordan designer vi en mere ansvarlig digital verden?” Akademisk Forlag

Hvis du derimod arbejder i en virksomhed, som allerede har formuleret en dataetisk politik, og du tænker, at arbejdet ikke må stoppe kun ved dét, så kan du overveje at starte en samtale om jeres databrug med dine kolleger. Samtalen bør ikke handle om, hvordan I overholder den gældende lovgivning – samtalen bør i højere grad handle om, hvad I gør i forskellige dilemmafyldte situationer, hvor personlige skøn og værdier er mere retningsgivende end regelsæt i beslutningerne.

Det er også oplagt at igangsætte drøftelser om, hvilket kompetenceniveau der er nødvendigt for, at organisationen handler dataetisk ansvarligt og hvordan en kompetenceudvikling i givet fald kan foregå. Nedenfor er der tre spørgsmål, der kan bruges ifm. samtaler om dataetik, roller og kompetenceudvikling:

  • Hvordan arbejder vi med ansvarlig brug af teknologier i dag?
  • Hvilke dataetiske roller og kompetencer bliver vigtige at udvikle i de kommende år?
  • Hvordan kan vores dataetiske kompetencer udvikles?

Eftertanker?

Jeg håber, at du synes, at artiklen har været informativ, værd at læse og har givet dig lyst og mod på at fordybe dig mere i temaet.

Kontakt mig på steffen@cphlearning.dk eller mobil 20 32 10 22, hvis du har behov for at drøfte nogle af indsigterne og læringspointerne i artiklen.

CBS Executive Sommerskole i succesfuld strategiimplementering

Intensivt kursus i Succesfuld strategiimplementering

Boost dine leadership-kompetencer i strategiimplementering i forlængelse af sommerferien.

Kunne du tænke dig at vende tilbage til arbejdet efter sommerferien fuld af energi, nye perspektiver og indsigter, inden hverdagen rammer dig med 180 km/t? Kom og vær en del af Steffen Löfvalls sommerkursus Succesfuld Strategiimplementering, som finder sted i uge 34 i august.

Link til kursussiden hos CBS Executive

Baggrund

Mange virksomheder fokuserer ensidigt på formuleringen af den strategiske plan og orienterer sig kun lidt om selve implementeringsprocessen. Det skyldes antagelsen om, at strategiforankringen nærmest sker af sig selv i ledelsesprocesserne, hvis blot strategien er kommunikeret i organisationen.

Denne antagelse er imidlertid en barriere for, at strategiprocesser lykkes. Vil man have succes, skal der tænkes bredere, og en forståelse for de økonomiske, tekniske, psykologiske, politiske, institutionelle og kulturelle forhold i organisationen er afgørende.

Kurset giver dig fagligt input til at finde din egen vej i det store udbud af værktøjer og teorier inden for området, så du kan præsentere konkrete forslag til en robust og realistisk strategiimplementering i egen organisation.

Indhold

Formålet med kurset er at give dig værktøjer til at analysere, designe og gennemføre succesfuld strategiimplementering i din organisation.

Vi introducerer dig til tre perspektiver på implementeringsprocessen og diskuterer de begrænsninger og muligheder, som det enkelte perspektiv indebærer, når implementeringsprocesser tilrettelægges og eksekveres.

Vi ser på, hvordan de tre perspektiver kan eksistere samtidigt på forskellige niveauer i organisationer, og hvordan de til tider modarbejder hinanden. Dette er et paradoks og en præmis, som stiller store krav til ledere og projektledere med ansvar for at få strategien til at leve i organisationen.

De tre strategiperspektiver bliver bragt i samspil gennem case-analyser, og i løbet af kursusugen får vi besøg af eksterne praktikere fra hhv. en privat og en offentlig organisation, der begge har stor erfaring med strategiimplementering. Desuden vil I blive præsenteret for en konkret implementeringssimulator/et spil, som efterfølgende afprøves og diskuteres.

Læringsudbytte

Efter at have deltaget på kurset vil du:

  • Kende til relevante komponenter i en strategiimplementeringsplan og -proces
  • Kende til konkrete værktøjer til at analysere, designe og gennemføre succesfuld strategiimplementering
  • Kunne præsentere konkrete forslag til en robust og realistisk strategiimplementering i din egen organisation

Du vil have arbejdet med case-opgaver og via diskussioner og idéudveksling i små grupper, vil du have haft mulighed for at overføre og anvende dine indsigter i relation til dit eget strategiarbejde.

Du vil opleve glæden ved at dele dine udfordringer og erfaringer med andre ledere og gå fra kurset med metoder og viden, som skaber værdi i din hverdag.

Deltagerprofil

Kurset henvender sig til ledere og specialister med interesse for strategi og implementeringsprocesser, som ønsker at blive bedre til at tilrettelægge og gennemføre ændringsprocesser.

Du kan fx være leder, konsulent, partner, rådgiver, direktør eller specialist og være ansat i den offentlige eller private sektor.

Underviserteamet

Du bliver mødt af et erfarent undervisningsteam, som sikrer dig brobygning mellem forskning og praksis inden for strategiimplementering.

  • Direktør, Ph.d. Steffen Löfvall, cph:learning & CBS
  • Lektor, Ph.d. Niels Thygesen, CBS
  • Chefkonsulent, Ph.d. Birgitta Gomez Nielsen, cph:learning
  • Ekstern lektor, Ph.d. Søren Obed Madsen, CBS
  • Direktør Rasmus Byskov-Nielsen, Børn og Fællesskaber i Ikast-Brande Kommune

Link til kursussiden hos CBS Executive

Jonas Kold Dhyrbye og Steffen Löfvall deltager i dataetisk undersøgelse for Finansforbundet

Jonas Kold Dhyrbye og Steffen Löfvall fra cph:learning gennemfører i samarbejde med analyseinstituttet Wilke en større dataetisk undersøgelse for Finansforbundet.

Finansforbundet har igangsat en både kvantitativ og kvalitativ analyse om brug af data om medarbejdere i den finansielle sektor. Formålet med undersøgelsen er at afdække de udfordringer og muligheder, som den øgede brug af medarbejderdata kan medføre for forbundets medlemmer – og samfundet generelt. Det er dertil målet, at Finansforbundet med analysen har et solidt vidensgrundlag, der kan styrke forbundets politiske gennemslagskraft og alliancer omkring den dataetiske dagsorden.

Kontakt Steffen Löfvall (20 32 10 22) eller Jonas Kold Dhyrbye (21 92 59 39) for en dialog om udvikling og implementering af dataetiske politikker og strategier.

Claus Nygaard udgiver international bog om aktiv læring

Aktiv læring – ny international bog

Claus Nygaard er medforfatter og -redaktør på en ny bog om Aktiv Læring i videregående uddannelse. Bogen er udgivet af det engelske forlag Libri Publishing Ltd., Oxfordshire, og den er udkommet i hele verden.

Aktiv læring er en yderst vigtig disciplin inden for undervisning, fordi den engagerer den studerende og fører til større læringsudbytte. Aktiv læring kommer i mange former. I denne bog beretter flere forfattere om deres succes med 11 forskellige metoder til aktiv læring:

  1. authentic project-based learning;
  2. case-based learning;
  3. experience-based learning;
  4. flipped and peer learning;
  5. inquiry-based learning;
  6. learning space design;
  7. project-based learning;
  8. research-based learning;
  9. students as partners framework;
  10. technology-enhanced learning;
  11. virtual exchange co-design.

Den engelske professor David Hyatt skriver i sit forord følgende om bogen:

“This is a book which will be of profound value to educators in higher education. It describes diverse active learning experiences and provides invaluable reflexive advice for those seeking inspiration in the deep and committed engagement of their students, the development of authentic and active learning communities and the fostering of deep learning in, and with, the learners they guide.“

Hvorfor denne bog?

Claus Nygaard siger selv følgende om bogen:

“Det er en meget vigtig bog, fordi den både giver teoretiske svar på, hvorfor active learning er en væsentlig disciplin, og praktiske anvisninger på, hvordan man organiserer og gennemfører undervisning efter aktive læringsmetoder.“

De praktiske fortællinger om aktiv læring på universiteter i flere dele af verden viser, hvad forfatterne har gjort for at fremme de studerendes engagement og øge deres læring. Hvert bidrag positionerer sin metode i forhold til teorier inden for området og viser sin metode og evaluerer sine resultater med vidnesbyrd fra studerende.

Ved at læse bogen kommer du ajour med active learning i en moderne (post-)Covid uddannelseskontekst.

Du kan købe bogen <HER>

Aktiv læring - Claus Nygaard - cp

Sider: 350

Udgivelsesår: 2022

ISBN: 9781911450474

Forlag: Libri Publishing Ltd.

Claus Nygaard er faglig vært * Agilt Netværk hos Coop Danmark

CBS Executive netværk om Agilitet holder møde hos Coop Danmark

Den 10. maj mødes medlemmerne af CBS Executives netværk om Agilitet hos Coop Danmark i Albertslund. Temaet for netværksmødet er agil kunderejsemetode. Claus Nygaard er faglig vært og faciliterer medlemmernes arbejde med den agile kunderejsemetode, som også er udviklet af Claus Nygaard.

Tema: Agil kunderejsemetode

På dette netværksmøde besøger vi Coop Danmark for at høre om deres arbejde med at sætte kunden i centrum. Vi fokuserer på den agile kunderejsemetode, der hurtigt skaber viden om kundernes behov og adfærd, og gør det muligt at træffe beslutninger på et kvalificeret grundlag.

Den agile kunderejsemetode understøtter det agile manifests grundfilosofi om at sætte kundens behov og adfærd i centrum, og udvikle i samarbejde med kunden.

Ud over at høre om Coop Danmarks erfaringer, skal vi også selv prøve at arbejde med en agile kunderejsemetode. Det gør vi ved at besøge Kvickly i Albertslund, der ligger ved siden af Coop Danmarks Hovedkontor, hvor vi gennemfører den agile kunderejsemetode i børnetøjsafdelingen.

Den agile kunderejsemetode er udviklet af Claus Nygaard, så den skaber umiddelbar læring for den ansvarlige ledelse, der på baggrund af de nye data og indsigter hurtigt kan træffe langt mere kvalificerede beslutninger.

Efter at have gennemført den agile kunderejsemetode i Kvickly Albertslund returnerer vi til Coop Danmarks Hovedkontor og drøfter de data og indsigter vi har fået via den agile kunderejsemetode.

Du skal deltage, hvis du vil:

  1. Høre mere om Coop Danmarks arbejde med at sætte kunden i centrum.
  2. Afprøve den agile kunderejsemetode i praksis.
  3. Have drejebogen for den agile kunderejsemetode med hjem, så kan allerede dagen efter kan implementere den som et element i jeres agile ledelse.

PROGRAM:

14.00: Kort oplæg om Coop Danmarks arbejde med at sætte kunden i centrum
v/Lene Larsen og Nanna van der Star Mou.
Hovedkontoret, Roskildevej 65, 2620 Albertslund.

14.30: Introduktion til den agile kunderejsemetode
v/Claus Nygaard underviser på CBS Executive Sommerskole i Agilitet, Innovation og Forretningsudvikling.
Hovedkontoret, Roskildevej 65, 2620 Albertslund.

14.45: Vi besøger Kvickly Albertslund og arbejder med den agile kunderejse i børnetøjsafdelingen
Kvickly Albertslund, Stationsporten 8, 2620 Albertslund.

16.15: Nye data og indsigter
Hvad kan vi give tilbage til Coop Danmark, når vi har afprøvet den agile kunderejsemetode? Hvilke data og indsigter har vi fået? Hvordan kvalificerer de ledelsens arbejde med at sætte kunden i centrum? Åben drøftelse blandt deltagerne.
Hovedkontoret, Roskildevej 65, 2620 Albertslund.

16.50: Ønsker og ideer til det kommende netværksmøde
v/Christina Lysholt og Mette Rehling, tidligere deltagere på CBS Executive Sommerskole i Agilitet, Innovation og Forretningsudvikling.

17.00: Tak for i dag

Læs mere om netværket og tilmeld dig på CBS Executives hjemmeside.