Forord

I min rolle som strategirådgiver og universitetsunderviser har jeg de sidste par måneder haft samtaler med en række ledere fra den private, offentlige og frivillige sektor. Vi har bl.a. talt om, hvordan de strategisk håndterer krisen.

Baseret på disse samtaler – og andre lederes udtalelser i medierne – har jeg forfattet et working paper, der stiller skarpt på, hvordan der bedrives strategisk ledelse under krisen, herunder hvordan lederne ser på fremtiden og hvordan virksomheder kan bevæge fremad i retning af det ’nye normale’.

De seneste måneder har været meget krævende for lederne. De er spændt godt ud mellem flere strategilogikker: De er rammesættende, agile, delegerende og lærende – og de er samtidig elitære, autoritære og temposættende. Strategiarbejdet blandt de ledere, jeg har talt med og arbejdet sammen med, bærer præg af både en funktions, kompleksitets- og fortolkende strategitilgang. Det samme billede kan uddrages af andre lederes udtalelser i medierne. Ved at veksle (primært ubevidst) mellem tilgangene synes lederne at hente handlekraft og redskaber til at styre en nøddrift med tilpassede ydelser, procedurer og fysiske omgivelser. Derudover forsøger de også at navigere i uforudsigeligheden og udvikle nye meningsgivende fortællinger om tiden før, under og efter krisen.

Vi kan bruge ledernes strategierfaringer til at reflektere over, hvilke strategitilgange og grundantagelser der dominerer tænkningen og adfærden i vores egne organisationer – og hos os selv. Strategitilgange hjælper os med at fokusere på bestemte forretningsforhold og udviklingsredskaber, når der skal handles her-og-nu. Men tilgange har selvfølgelig også blinde pletter, og det er værd at tage med i betragtning, når vi møjsommeligt bevæger os fremad i retning af det ’nye normale’.

Working paper, maj 2020

Ledelsesberetninger fra Coronaland

År 2020 vil for mange virksomheder blive et helt exceptionelt dårligt år. Et fåtal vil omvendt se tilbage på et fornuftigt 2020. Forskellen skyldes selvfølgelig især nedlukning af bestemte erhverv, adgang til støtteordninger og forskellige forretningsmodeller, men i nogle tilfælde er evnen til hurtigt at aflæse situationen og omstille organisationen en faktor. De virkelig hårdt ramte erhverv inden for fysisk strøghandel, kultur, transport, restaurationsbranchen og turisme må afvente bedre tider og i mellemtiden eksperimentere med kortsigtede løsninger, der skaber en vis minimumsomsætning. Nogle onlinevirksomheder synes derimod at have andre betingelser for overlevelse og vækst pga. deres forretningsmodeller, der ikke i samme grad bliver påvirket af smittefare og afstandskrav.

Uanset hvad, så giver krisen anledning til at uddrage læring og overveje, hvordan verden ser ud på den anden side af krisen og om de gældende forretningsmodeller skal tilpasses på kort og mellemlang sigt.

Den forretningsmæssige tilpasning vil dels blive defineret af, hvad der er markedsmæssigt og institutionelt muligt, dels hvordan vi fortolker og forsøger at beherske virksomheders fremtid.

I min rolle som strategirådgiver og universitetsunderviser har jeg de sidste par måneder haft samtaler med en række ledere fra den private, offentlige og frivillige sektor. Vi har bl.a. talt om, hvordan de strategisk håndterer krisen.

Fælles for lederne på tværs af sektorer er, at de arbejder aktivt med at ride stormen af, de straksoversætter myndighedernes påbud og anbefalinger og vurderer, hvad der er forretningsmæssigt muligt og forsvarligt.

Lederne beskriver, at arbejdet vanskeliggøres af, at deres viden om, hvad er der mest hensigtsmæssigt at gøre og hvordan verden ser ud om et halvt år, er stærkt fragmenteret. Viden er ikke evidensbaseret, og det ved de. Den er flertydig og kan modelleres. Så meget af strategiarbejdet bygger på skøn. På nogle samfundsområder har de en klar overbevisning om, hvordan det vil blive. Sygehuse vil genoptage flere produktionsopgaver, restauranterne vil igen servere mad ude og inde og flyene vil blive sat i rutedrift osv. Virksomhedernes nære omgivelser vil også bestå, om end ’i andre former og farver’.

Ledernes strategiske ledelse er karakteriseret ved at være agil med blik for det kaotiske i øjeblikket. Tiden er ikke til omfattende og langvarige analyse-, formulerings- og implementeringsprocesser. Det jeg hører fra lederne, harmonerer i vid udstrækning med de forretningsudviklingskoncepter, som kendes fra start-ups og it-branchen. Koncepter som Lean start-up, Pivotering og Scrum afspejler deres strategipraksis. Mange af lederne bygger således deres strategiarbejde på en implicit kompleksitetsteoretisk tilgang. Det er kun fåtallet af lederne, der kender og refererer begrebsmæssigt til perspektivet.

De fleste ledere arbejder med to parallelt virkende ledelsesfilosofier: De sætter udviklingsretningen og leder slagets gang gennem overvejende management – autoritativ og temposættende opgaveledelse. De er dog mere rammesættende end detailorienterede i opgaveledelsen – for detaljerne overlader de til kredsen af mellemledere og medarbejdere. Holdningen er, at decentrale ledere og medarbejdere har den bedste fornemmelse af, hvad der kan lade sig gøre lokalt. Således ses en stor grad af delegering af beslutningskompetence, hvilket i øvrigt også er kendetegnende for danske organisationer i ’fredstid’. For at få enderne – top og bund – til at mødes, ses også en udbredt brug af tilknyttende og coachende ledelse, fx under de daglige ledelseskoordineringsmøder. Det skaber sammenhængskraft, bidrager til kollektiv meningsskabelse og forbedrer oversættelserne ned igennem organisationen.

Lederne er sideløbende med nøddriften begyndt at skrue op for leadership-retorikken. Der skal uddrages læring og ses fremad. Der skal spekuleres i, hvordan omverden arter sig og hvordan organisationen skal indrettes på mellemlang sigt. Lederne er overbeviste om, at de skuer ind i forskellige potentielle fremtider og ’nye normaler ’– fremtider, som de i høj grad selv kan være med til at forme gennem ledelseshandlinger – fx instrukser, fortællinger og omorganiseringer.

Flere peger faktisk også på, at krisen er en god anledning til at flytte organisationen i retning af mere netværksorganisering. Det indvarsler nedbrydning af fastlåste fagdomæner, indførelse af mere fleksibelt tilrettelagt arbejde, fællesledelse, osv. Afvikling af tunge ydelsesområder, fyringer, omskoling og omplaceringer kan komme på tale i den forbindelse.

 

Strategisk ledelse i stormvejr

Helt grundlæggende kan beslutningstagere anlægge et reaktivt og deterministisk eller proaktivt og voluntaristisk perspektiv på krisen. I et reaktivt perspektiv vil man som virksomhed følge udviklingen og vente på, at andre – fx staten, samarbejdspartnere og forbrugere – genopretter samfundsøkonomien. I et proaktivt perspektiv, som de fleste virksomhedsejere og -ledere vælger i øjeblikket, igangsætter man selv kompenserende og udviklende initiativer i det omfang, det er muligt. Som et sejlskib i et uforudset stormvejr forsøger skipper aktivt at rede stormen af på bedste beskub. Spørgsmålet er, hvordan forholdene – skibet, besætningen og søen ser ud efter stormen. Og det er der flere bud på.

Der findes forskellige grundopfattelser af, hvilken fremtid vi ser ind i, og hvordan vi når dertil. Umiddelbart kan jeg aflæse fire diskurser i mine samtaler med ledere – og i diverse presseudtalelser af politikere, erhvervsledere og mediefolk. Det vil sige dominerende fortællinger og måder, hvorpå man taler om vejen ud af krisen:

1. Håbet om The Good Old Days
2. Jagten på The New Normal
3. Et verserende eller vedvarende kaos?
4. Kriser er hvad vi gør dem til

Lad os kort se nærmere på disse.

 

#1 – Håbet om The Good Old Days

Nogle enkelte ledere håber og fantaserer om, at vi på et tidspunkt – i 2021, 2022 eller 2023 – er tilbage på sporet og langsomt vender tilbage til en verden, vi kender i forvejen. Forbrugerne vender tilbage til butikkerne, restauranterne og kulturtilbuddene. Samfundet vender overordnet set tilbage til tidligere tiders livs- og forbrugsmønstre.

Grundsynet flugter med en ældre, rationel grundantagelse om, at der findes en kompleks, usynlig ligevægtstilstand i samfundsøkonomien. Ligevægtslogikken blev bl.a. skitseret i ‘Mathematical Psychics: An Essay on the Application of Mathematics to the Moral Sciences‘ (1881) af Francis Edgeworth og i økonomisk sammenhæng af Wilfried Pareto i ‘Manual of Political Economy‘ (1906). Godt nok er den store kugle i samfundspendulet lige nu virkelig langt væk fra centrum, men kuglen vil før eller siden søge tilbage mod midten. Og dermed kan vi forvente, at købsvaner, erhvervsliv, kulturliv osv. vender tilbage til normalen.

 

Udvalgte eksempler fra medierne:

“Sådan vil partierne sætte gang i økonomien efter coronakrisen. Investeringer i den grønne omstilling, fremrykning af statslige anlægsprojekter eller lavere selskabsskat. Folketingets partier har forskellige bud på, hvordan der kan sættes gang i hjulene igen, når coronavirussen løsner sit greb om Danmark.”

Emma Qvirin Holst, Cecilie Toft og Simon Engell Kjøller, Altinget, den 5. april 2020

“Tilbage på arbejde? Sådan skal din arbejdsgiver sikre arbejdspladsen. Arbejdstilsynet er kommet med en række anbefalinger til, hvordan kontorarbejdspladser skal indrettes, så de er sundhedsmæssigt forsvarlige.”

Webredaktør Troels Kølln, Magisterbladet, den 16. april 2020

“64-årig lærer – fra kaos til struktur i coronanedlukning. 64-årige Krista Pedersen har fået digital undervisning ind under huden under coronanedlukningen. »Havde du spurgt mig for to-tre uger siden, havde jeg ikke haft den samme fasthed i stemmen. Der var det hele meget bekymrende og kaotisk, og jeg overvejede kraftigt at trække stikket og gå på pension i september. Nu kan jeg godt være i det og har ingen planer om at stoppe som lærer«”

Dorthe Kirkgaard Nielsen, folkeskolen.dk, 27. april 2020

“Efter corona: Hvad vil der ske, når livet vender tilbage? Hvad kommer der til at ske, når corona-krisen engang er forbi? Bliver verden den samme, eller skal vi til at tænke nyt? TV SYD har spurgt en lille håndfuld syd- og sønderjyder om de tanker, de gør sig.”

Journalist Jørgen Guldberg, TVSyd, den 6. april 2020

 

#2 – Jagten på The New Normal

De fleste ledere synes at dele et mere ‘moderne’ grundsyn på krisen: Vi kan IKKE forvente at vende tilbage til den tilstand, det erhvervsliv og den samfundsorden, som vi kendte ved udgangen af 2019. Der er en række forhold, der har forandret sig, og de vil tilsammen skabe nye forretningsbetingelser. Den konklusion bliver i større udstrækning understreget af politikere, myndigheder og virksomhedsledere i diverse medier.

Når vi graver et spadestik dybere i udtalelserne, finder vi et funktionsperspektiv og et udtalt ledelsesimperativ. Beslutningstagere skal ikke sætte sig hen i et hjørne og klynke. De må smøge ærmerne op og løse krisen hver for sig og i samarbejde. I et funktionsperspektiv består markeder af priser, produkter, konkurrenter, leverandører, barrierer, osv. Og organisationer består af funktionssystemer såsom ledelses- og personalegrupper, teknologier, arbejdsprocesser, procedurer, regler, kultur, osv. Det er funktioner, der på den ene eller anden måde kan og bør skrues på med strategisk forandringsledelse, så virksomhederne kommer bedst muligt ud af krisen. En overvejende del af den nyere strategi- og ledelseslitteratur anlægger et sådant funktionelt perspektiv. Vi kender det bl.a. fra Michael Porters perlerække af strategibestsellere ‘Competitive Strategy’ (1980), ‘Competitive Advantage‘ (1985) og ‘The Competitive Advantage of Nations’ (1989). Vi genfinder også perspektivet i forandringsledelseslitteraturen, eksempelvis i John Kotters bestsellere ‘Leading Change’ (1988) og ‘A sense of Urgency’ (2008).

 

Udvalgte eksempler fra medierne:

”Coronavirus lægger op til ’new normal’ i erhvervslivet. Ingen krise uden muligheder er et af mantraerne i kommunikationsbranchen. Og dette mantra vil i den grad kunne finde anvendelse i andre brancher netop nu.”

Kommunikationsrådgiver Uffe Erup Larsen til finans.dk, den 13. marts 2020

”Coronaviruspandemien har tvunget de fleste store virksomheder, der beskæftiger vidensarbejdere, til at sende medarbejderne hjem at arbejde frem for at passe jobbet på kontoret. Lige nu er det store spørgsmål, hvor lang tid det vil tage før Coronasmitten er inddæmmet, og før arbejdslivet – og økonomien – kan vende tilbage til det normale. Men der er et andet spørgsmål, som virksomhedsledere bør stille sig selv: Er der forhold, som ikke vil – og måske heller ikke bør – vende tilbage til det normale? Er de nye måder, som virksomhederne har fungeret på under krisen, måske bedre end de gamle rutiner?” 

Journalist Thomas Nedergaard Kristiansen, ditaalborg.dk, den 15. maj 2020

“Coronavirussen kan ændre vores arbejdsliv – også om mange år. Coronavirussen har medført et pludseligt indgreb i den måde, vi arbejder, lever og rejser på. Flyafgange aflyses i massevis, og skibe ligger tomme uden varer. Det er en økonomisk krise, men var det præcis  ikke dét, Greta og miljøfanatikerne var ude efter? Længden af virusudbruddet vil afgøre, om det er midlertidige eller permanente forandringer.”

Økonomisk redaktør Ulrik Harald Bie, Berlingske, den 9. marts 2020 

“Måden, vi arbejder på, kan for altid være forandret: »Vi er digitalt veltrænede« Danmark har længe været et digitalt foregangsland, og derfor er vi godt rustet til de udfordringer, som kommer af at arbejde hjemmefra hver for sig. Mange af de arbejdsvaner, vi har tillagt os, vil vi bevare, når vi vender tilbage på arbejdspladserne, mener iagttagere.”

Journalist Thomas Cordes, Berlingske, den 16. april 2020

 

#3 – Et verserende eller vedvarende kaos?

En mindretal af lederne deler og taler om et mere radikalt grundsyn på krisen: Vi kan overhovedet IKKE forvente at vende tilbage til den tilstand, det erhvervsliv og den samfundsorden, som vi kendte ved udgangen af 2019. Der er alt for mange forhold, der har forandret sig, og de vil tilsammen sende erhvervene i nye, uventede retninger. Faktisk er verden så uforudsigelig, at vi må leve i konstant uvished og opgive drømmen om, at vi kan ramme plet med planlægning i traditionel forstand.

Grundsynet kan bygge på en kompleksitets- og kaosteoretisk antagelse om, at det er umuligt at forudsige den samfundsøkonomiske udvikling. Logikken blev konkretiseret af Edward Lorenz i 1963 og folkeliggjort i 1972-artiklen ‘Predictability: Does the Flab of a Butterfly‘s Wings in Brazil Set Off a Tornado in Texas?‘. Et vingeslag og små marginale afvigelser blandt flagermus i en hule i Wuhan kan udløse en global verdenskrise.

I strategisk og organisatorisk sammenhæng er de kaosteoretiske pointerne senere blevet foldet ud af bl.a. Ilya Prigogine & Isabelle Stengers’ bog ‘Order Out of Chaos: Man’s New Dialogue with Nature’ (1984), Ralph Staceys ‘Dynamic Strategic Management for the 1990s’ (1990) og Humberto Maturana & Francisco Varelas ‘The Tree of Knowledge: The Biological Roots of Human Understanding‘ (1992).

 

Udvalgte eksempler fra medierne:

“De praktiserende læger beretter om en kaotisk torsdag, hvor nye retningslinjer trådte i kraft for henvisning af borgere til coronatest. »Det er ikke gået særligt godt. Der har været nogle startvanskeligheder. Der er et stykke vej, fra at beslutningstagere på Slotsholmen beslutter, at ting skal ændres, til at et hav af sygehuse, ansatte og telefonlinjer skal være klar,« siger Christian Freitag, formand for Praktiserende Lægers Organisation.”

Ritzau og Politiken Sundhed, den 3. april 2020

“Frontberetning fra Sverige: – Det er kaos. Det ekstreme er blevet normalt. Sådan beskriver en svensk sygeplejerske hverdagen på en af de afdelinger, som myndighederne betegner som ”stabil”.

Journalist Jesper Zølck, TV2, den 25. april 2020

“Total trafikkaos ved storcenter: Politi minder om virus-regler. Indsatsleder spottede trafikkaos ved patruljering i området.”

Journalist Sten Brøgger, TV2 Østjylland, den 11. april 2020

 

#4 – Kriser er hvad vi gør dem til

Kriser kan tales op og ned. Og det gør vi hele tiden enten bevidst eller ubevidst. Coronaen tillægges forskellige forklaringer, meninger og betydninger. Det er meningskonstruktioner, der hele tiden forandres i takt med, at vi bliver klogere og taler om krisen. Nogle beslutningstagere synes bedre end andre til at udlægge virkeligheden. Tag nu fx Mette Frederiksen & partners. Flere retorikere mener, at de på forbilledlig vis har anvendt pressemøder, informationskampagner og kurveillustrationer til at fortælle befolkningen, hvorfor vi står i en krise og skal lukke landet ned for en tid, og hvordan vi bevæger os ud af krisen.

Grundsynet bygger på en fortolkningsteoretisk grundantagelse om, at mennesker i forening med andre er aktive medskabere af deres egen situation og fremtid. Argumentet om fortællingers betydning for handlen og socialkonstruktivisme er ikke ny. Siden Platon har filosoffer, lingvister, psykologer og sociologer været dybt optaget af temaet. I nyere tid står nok Alfred Schütz’ artikler fra 30’erne-40’erne (se fx ‘On Multiple Realities’ fra 1945) og Peter Berger & Thomas Luckmanns bog ‘The Social Construction of Reality: A Treatise in the Sociology of Knowledge’ (1966) tydeligst frem som repræsentanter for perspektivet.

 

Udvalgte eksempler fra medierne:

“Analyse: Lige nu er det svært at se, at vi kunne have en bedre statsminister. Budskabet fra Mette Frederiksen til onsdagens pressemøde stod lysende klart og var helt igennem troværdigt: Vi kan klare det, hvis vi gør det sammen.”

Journalist Anders Søderup, Nordjyske Medier, den 12. marts 2020

”Corona rammer verden. Her er tre scenarier for, hvordan corona påvirker økonomien – ingen af dem er gode.”

Journalist Sebastian Abrahamsen. Information, den 2. april 2020

“Transformation bliver årets ord – efter corona. Du kan ikke åbne en erhvervssektion i en avis i dag uden at blive mødt af en frejdig erhvervskommentator, der mener at ”for den kække er krisetid en mulighed”. Men det er alligevel de færreste, der formår at tænke hele vejen rundt om den forretning, de har skabt – og forandre den i tide til at skabe fundamentet for fremtidig vækst.”

Managementkonsulent Stefan Knapp til finans.dk, den 15. maj 2020

“DI-topchef midt i corona-kaos: »Vi tror, vi er robuste, men i virkeligheden er vi ekstremt sårbare. Det er helt vildt. Dét troede jeg alligevel aldrig, jeg skulle opleve.« Ordene kommer ud gennem et sarkastisk smil, men dækker over en stor forløsning. Coronakrisen har den seneste uge strammet grebet om danskernes hverdag, erhvervslivet er lagt ned, og forude lurer en økonomisk krise.”

Journalist Martin Fink, finans.dk, 24. marts 2020

 

Hvad kan vi så bruge disse fire grundsyn og tilgange til? En bevidst eller ubevidst præference for grundsyn vil utvivlsomt guide beslutningstageren til at se et givent mål i horisonten og vælge bestemte styrings- og ledelsesredskaber til at nå målet.

Lad os se nærmere på det.

 

#A – Vejen ud af krisen

Udover at makroøkonomiske markedskræfter og statslig styring vil genetablere ordenen, så har mikroaktørerne – politikere, arbejdsgivere og arbejdstagere – naturligvis også en væsentlig rolle at spille i krisetider. I krisetider er der nemlig behov for, at alle opfører sig rationelt og følger spillereglerne. Den rationelle tilgang genfinder vi i bl.a. ‘Die protestantische Ethik und der Geist des Kapitalismus‘ (1905) og ‘Wirtschaft und Gesellschaft‘ (1922) af Max Weber. I henhold til Weber bør vi sætte instrumentel formålsrationalitet og værdirationalitet højere end traditioner og følelser, når kriseløsninger skal designes og samfundsøkonomien genoprettes. Vi har derfor brug for velordnede hierarkier med stærke ledere og kloge specialister, der autoritativt analyserer sig frem til en retning for og på vegne af fællesskabet. Ansvarlige regeringsledere, sundhedsmyndigheder og interesseorganisationer tegner retning og regler, som alle derefter troligt følger. Undervejs er der naturligvis også brug for demokratiske processer og følgeskab, og det kan skabes gennem planlagte forløb og iscenesatte dialogiske processer. Godt nok speedet gevaldigt op, kriseforløbet taget i betragtning.

Abonnerer vi på det rationelle perspektiv, er konsekvensen:

• At krisens udviklingsforløb, konsekvenser og modtræk kan analyseres og tilrettelægges
• At langsigtet strategisk udvikling af virksomheder kan kalkuleres og tilrettelægges
• At de legitime, dominerende koalitioner (fx regeringer, bestyrelser og direktioner) kan og bør være i kontrol over den langsigtede udvikling

Det tydelige strategimandat til ledelsessystemet er logisk, appellerende og legitimitetsskabende. Og tilgangen gør organisationer i stand til at gennemføre hurtige, omend planlagte strategiformulerings- og implementeringsprocesser uden al for mange interne politiske kampe.

 

Hvor kan vi finde inspiration til at bedrive værdiskabende strategisk kriseledelse? Hvad er redskaberne?

I vores klarlæggelse af krisens effekter på ydersiden af organisationen kan vi lade os inspirere af den relativt rationelt funderede strategilitteratur fra 1950’erne og frem til 70’erne. To væsentlige bidrag er Igor Ansoffs artikel ‘Strategies for Diversification’ (1957) og Dan Schendel & Charles Hofers bog ‘Strategic Management: A New View of Business Policy and Planning’ fra 1979. Ansoff peger på, at virksomheder bør analysere/estimere sin eksisterende og fremtidige markedssituation økonomisk og derudfra tilrettelægge sin optimale marked-produkt-kombination. (Se evt. Ansoffs matrix-model.) Schendel & Hofer lægger til, at markedsstørrelsen og -attraktiviteten kan estimeres og visualiseres, og det bør også indgå i virksomhedens beslutninger om, hvilke produkter og markeder der skal satses på under og efter Coronakrisen (se evt. forfatternes produktportefølje-model).

For at håndtere krisen på indersiden af organisationen er et oplagt sted at begynde Frederick Taylors skelsættende bog fra 1909 ‘The Principles of Scientific Management’. Taylors ærinde er at forbedre samfundet gennem øget produktivitet, og det gøres bedst ved at videnskabeliggøre arbejdet. Taylors principper for moderne virksomhedsdrift er: Erstat tommelfingerregler, vaner og sund fornuft med dokumenterede arbejdsmetoder; match arbejdstagere, job, evner og motivation; træn arbejdstagerne i at arbejde effektivt; overvåg ydeevnen; organisér arbejdet, så lederne fokuserer på planlægning og medarbejderne koncentrerer sig om at udføre opgaverne. Arbejdsprincipperne kan naturligvis overføres til kriseledelse – lad arbejdsgiverne varetage planlægningen af nøddrift og genopretning og lad arbejdstagerne udføre de nye opgaver under supervision. Irrationalitet kan naturligvis opstå, da tingene foregår i et opskruet tempo, men det bør reduceres til et minimum gennem tydelige kommandolinjer, kompetencer, instrukser og sanktionsmuligheder.

 

#B – På vej til noget andet

I dagspressen fremgår det, at en række erhvervsledere nu er begyndt at sætte jagten i gang på det ’nye normale’. Med det forstås, at det er tid til at se fremad og gerne lidt ud over de næste krisefaser, som er determineret af myndighedernes faseinddelte krisehåndtering. Jagten på det ‘nye normale’ foregår i vid udstrækning i at opstille fremtidsscenarier og kalkulere, hvordan kundesiden, ydelser/produkter, organisation og leverancekæder sandsynligvis vil se ud i henhold til disse scenarier. Baseret på scenarierne, dataanalyse, vage markedssignaler og personlige skøn er det op til erhvervsledere og bestyrelser at træffe de nødvendige valg og tilpasse produktporteføljen, organisationen, mv.

Abonnerer vi på funktionsperspektivet, er konsekvensen:

• At langsigtet strategisk udvikling af virksomheder er mulig at tilrettelægge
• At langsigtede strategiske planer sætter en fælles udviklingsretning
• At den dominerende koalition i virksomheder (fx bestyrelser og direktioner) kan og bør kontrollere den langsigtede udvikling

Det hensigtsmæssige ved tilgangen er altså, at funktioner kan objektiviseres, iagttages og optimeres oppefra og udefra. Og det vil sige fra et topledelses-, stabs- og specialistperspektiv.

 

Hvor kan vi finde inspiration til at bedrive værdiskabende strategisk kriseledelse? Hvad er redskaberne?

Konsulenthuset McKinsey kører i øjeblikket en spændende artikelserie om strategisk ledelse under COVID-19. I artiklen ‘Getting ahead of the next stage of the coronavirus crisis’ (2020) gennemgås to praktiske trin, som ledere og forretningsudvikler kan iværksætte: (1) Organiser et PLAN-AHEAD TEAM, der kan analysere de kommende skridt i krisen; (2) Sæt teamet i gang med at konsekvensvurdere multiple tidshorisonter gennem fem forskellige udviklingsscenarier. Og i artiklen ’From thinking about the next normal: What to stop, start, and accelerate’ (2020) anbefales det, at virksomheder skal stoppe med at antage, at tidligere forhold vil vende tilbage. Artiklen anbefaler, at man overvejer, hvordan man fremover kan organisere en distribueret arbejdsstyrke og accelerere de bedste nye praksisser omkring teamwork, fleksibilitet, inklusion og netværk. Derudover er det en god idé at se nærmere på just-in-case- fremfor de ellers lovpriste just-in-time-leverancekæder, da de sidstnævnte har vist sig skrøbelige i krisen. (MIT Sloan Management Reviews artikelserie om Corona-ledelse kan også anbefales.)

Thomas Ritter og Carsten Lund Pedersen har i artiklen ‘Assessing Coronavirus’s Impact on Your Business Model’ (2020) og ‘Preparing Your Business for a Post-Pandemic World’ (2020) et tilsvarende bud på, hvordan der kan arbejdes struktureret med business model canvas’er og scenarier under og efter krisen. Hovedbudskabet er her, at der skal udarbejdes en strategianalyse og -plan, der klarlægger og prioriterer virksomhedens value proposition, ydelser, kunder, salgskanaler og kompetencer/organisationskultur.

Et kulturelt og læringsorienteret bud på redskaber finder vi i Peter Senges bog ‘The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization’ (1990). Med inspiration fra Chris Argyris & Donald Schön double loop learning-model er Senges hovedbudskab, at organisationer bør øge deres læringsevne – og dermed blive mere nysgerrige, innovative og bedre til at håndtere forstyrrelser. Det kan foregå ved at træne fem læringsdiscipliner: Afklare og udvikle dominerende mentale modeller; afklare den personlige mestring; udvikle fælles visioner; indføre fælles læring/teamlæring; opøve systemisk tænkning i organisationen.

Vi kommer nok heller ikke uden om forskningen inden for strategisk agilitet og resiliens. Tre spændende bidrag er Gary Hamel & Liisa Välikangas’ artikel ‘The Quest for Resilience, Harvard Business Review’ (2003), Yves Doz & Mikko Kosonens artikel ‘Embedding Strategic Agility – A Leadership Agenda for Accelerating Business Model Renewal‘ (2010) samt Keeley Wilson & Yves L. Doz ‘Agile Innovation – A footprint balancing distance and immersion’ (2011). (For en dybere begrebsgennemgang, se antologien Hugh Deeming et al. ’Framing Community Disaster Resilience’ fra 2019.)

Virksomheder kan og bør ifølge Hamel & Välikangas (2003) øge deres resiliens – dvs. evnen til kontinuerlig at kunne genopbygge organisationen. Det kræver løbende kollektivt scenariearbejde, nødberedskabstræning og innovation med hensyn til kompetencer, processer og systemer. Virksomheder skal også overvinde deres trang til at spekulere og investere for mange ressourcer i, hvordan organisationen ser ud i dag (what is) og i stedet for se på, hvad den kunne blive (what could be). Derudover er det også på sin plads at neutralisere barrierer for innovation – det kan fx være alt for kortsigtet aktionær- og driftsfokus, en maskinbureaukratisk eller fagbureaukratisk organisationsstruktur, der fastholder ledere og medarbejdere i rutiner og domæner.

Der er tre forhold, som er særligt vigtige for at øge agiliteten ifølge Doz & Kosonen (2010): Ledergrupper bør være strategisk sensitive – de skal lytte til svage markedssignaler, de bør kunne abstrahere fra det nuværende set-up, iværksætte eksperimenter og undersøge nye forretningsmodeller; der bør være enighed og et stærkt sammenhold i ledergruppen – det fremmer meningsskabelse, eksponering af tvivl, tillid, gensidig afhængighed og omsorg; der bør være ressourcemæssig bevægelighed – det fremmer hurtige ressourceallokeringer og eksperimenter.

Wilson & Doz (2011) supplerer i deres artikel med, at virksomheder kan øge deres agilitet og vidensniveau om omverdenen ved at iværksætte forskellige typer af samarbejder/alliancer, scouting og flerfaglige, tværorganisatoriske eksperimenter.

 

#C – Erkendelsen af at vi altid er i flux

Hvis vi vælger at anlægge et kompleksitetsteoretisk perspektiv, står ledere (desværre) med et organiseringsparadoks. Organisationer og markeder er komplekse og flygtige netværk af interaktioner mellem mikroaktører (mennesker og organisationer). Det vil konstant producere nye muligheder og kriser. For at kunne forstå og håndtere uforudsigeligheden, må organisationer hele tiden udfordre sig selv. Ledernes opgaver bliver således at provokere ubalancer frem, inden de før eller siden vil ramme organisationen fra en anden kant. På anden ene side bliver ledere målt på at skabe vished, forudsigelighed og effektiv drift, hvilket kan skabes gennem ossification – dæmpende handlinger – såsom analyse, bureaukrati, procedurer osv. (Eksempel: Franske og amerikanske myndigheder investerede for år tilbage i epidemiforskningsfaciliteter i Wuhan for at komme fremtidige pandemier i forkøbet; danske virksomheder bruger penge på kontrollerede hackerangreb for at foregribe fremtidige angreb, osv.)

Abonnerer vi på kompleksitetsperspektivet, er konsekvensen ultimativt set:

• At konsekvenserne af krisen og den langsigtede udvikling af virksomheden er umulig at fastlægge
• At langsigtede strategiske planer blot er fantasier
• At ingen aktør (fx direktioner) er i kontrol over den langsigtede udvikling
• At ingen aktørs hensigt kan bestemme den fremtidige udvikling
• At bestyrelser og ledergrupper ikke objektivt kan designe virksomhedens udvikling

Manglen på klare årsag-virkning-sammenhænge kan virke angstprovokerende for handlekraftige ledere, der foretrækker at tilrettelægge strategiprocesser i det ovennævnte rationelle og/eller funktionelle strategiperspektiv.

 

Hvor kan vi finde inspiration til at bedrive værdiskabende strategisk kriseledelse? Hvad er redskaberne?

Ralph Stacey bringer også os i en af sine tidlige artikler ‘Strategy as Order Emerging from Chaos, Long Range Planning’ fra 1993 på sporet af en række nyttige ledelsesgreb, der styrker vores evne til at håndtere fremtidige uligevægte. Hovedbudskabet er, at ledere bør skabe rum for grænsesøgende samtaler; eksponere organisationen for udfordrende situationer; lytte til skyggetemaer i organisationen; igangsætte eksperimenter; nedbryde win/lose-polariseringer; skabe kulturer, der producerer kritiske spørgsmål og udfordrer forforståelse og antagelser; opmuntre til selvorganiserende arbejdsgrupper, der arbejder med egne intentioner og udøver selvkontrol; give arbejdsgrupperne ambitiøse udfordringer og acceptere uventede forslag.

I tillæg til de aktuelle artikler om Coronakrisen giver det god mening at inddrage to rammeværktøjer fra forskningen i kompleksitetsledelse. I bogen ‘Leaders: The Strategies for Taking Charge’ fra 1985 peger Warren Bennis og Burt Nanus på, at virksomheder kan befinde sig i en VUCA-kontekst – a very high degree of volatility, uncertainty, complexity and ambiguity. VUCA kræver fire ledelsesgreb: At skabe visioner for fremtiden, at meningslede, at skabe klarhed og løse opgaverne agilt.

Tilsvarende påpeger Chyntia Kurtz & Dave Snowden i 2003-artiklen ‘The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world‘ med Cynefin-modellen, at virksomheder kan stå i fire forskellige situationer gående fra det simple/overskuelige/ velkendte herover den komplicerede situation og komplekse situation til ligefrem en kaotisk situation. Situationer kan opleves kaotisk, hvor det meste af, hvad vi kender, kollapser og vi må kriselede ved først at handle, dernæst erfare og lære for senere hen at bygge nye rutiner. Forfatterne mener, at måden at organisere sig på bør være situationsbestemt – og hertil har forfatterne en række bud på, hvordan man bl.a. kan organisere sig her-og-nu i komplekse og kaotiske situationer samt bringe sig selv i retning af mere orden.

#D – Fortællinger påvirker vores krisearbejde

I det symbolske/fortolkende perspektiv er virksomheder aktive medskabere af deres egen situation og fremtid. Det sted, hvor vi stod før krisen satte ind, hvor vi står nu og hvor vi bør bevæge os hen, kan forstås som sociale meningskonstruktioner. Ledelse af bevægelsen, omstillingen, er stærkt påvirket af det netværk af sproglige handlinger (fx uformelle drøftelser, medieudtalelser, visionserklæringer og strategiplaner), fortolkningsprocesser og mentale modeller, som florerer i og omkring virksomheden. Beslutningstagere fortolker løbende, hvad der foregår i krisen, og hvad der især skal reageres på. På basis af deres kognitive kapacitet, erfaringer og mentale modeller besluttes og handles. Effekten af handlingerne vurderes og giver anledning til nye tolkninger og handlinger.

Abonnerer vi på fortolkningsperspektivet, er konsekvensen ultimativt set:

• At der findes mange bud på, hvad krisen handler om, hvordan den skal løses og hvad vi kan tage med os ind i fremtiden
• At langsigtede strategiske planer er ledende aktørers fortællinger
• At strategiske resultater er et produkt af mange aktørers handlinger, men også påvirket af kognitiv kapacitet, mentale modeller, tilfældigheder, held og efterrationaliseringer
• At der er konkurrerende fortællinger om, hvad virksomheden er i dag og bør blive
• At bestyrelser og ledergrupper er medfortolkere og subjektive deltagere i meningsskabelsesprocesser på linje med mange andre ligeværdige organisationsaktører

Beslutningstagere er begrænset rationelle. De har ufuldkommen information og leder som regel efter løsninger i nærheden af dem, de kender i forvejen. Ofte vil ledere fortolke og forklare krisen ud fra personlige og etablerede forklaringsmodeller. De vil også forsøge at efterrationalisere og retfærdiggøre valget af løsningerne.

Hvor kan vi finde inspiration til at bedrive værdiskabende strategisk kriseledelse? Hvad er redskaberne?

For at styrke virksomheders og lederes fortolkningsprocesser er det bestemt værd at genbesøge Karl Erik Weicks bog ’The Social Psychology of Organizing’ fra 1969 og Karl Erik Weick & Richard Dafts artikel ’Toward a model of organizations as Interpretation systems’ (1984). I disse to bidrag beskrives det, hvordan meningsdannelsesprocesser præcist foregår i organisationer og hvordan de kan forbedres gennem forskellige aktiviteter. Bl.a. kan ledere kvalificere deres krisebeslutninger gennem ’talk the walk’. Det er en indirekte måde at have ”finger på pulsen” og en uformel måde for kolleger at afrapportere, hvordan det går. Ledere kan også afholde strategiske ’time-outs’ med inspiration fra sportens verden (fx håndbold). Der afholdes korte, daglige sprintmøder, hvor status i krisen kortlægges og handlinger planlægges i fællesskab.

Hvad vi vælger at uddrage af læring og fortæller hinanden om, hvad vi skal huske fra krisen, hvad vores ’bedste vej’ fremad er og hvordan organisationen skal indrettes på den anden side af krisen, bygger på fortællinger. Michala Schnoor gennemgår i bogen ‘Narrativ organisationsudvikling – at forme fælles mening og handling’ (2015), hvordan fortællinger er opbygget og kan designes og styrkes. Inden for samme tema beskriver Sarah Kaplan & Wanda Orlikowski i artiklen ‘Beyond Forecasting: Creating New Strategic Narratives’, hvad der kendetegner gode nye strategiske fortællinger. De bør opfylde tre kvalitetskrav: De skal opleves som sammenhængende, plausible og acceptable blandt virksomhedens interessenter.

Opsamling

De seneste måneder har været meget krævende for ledere og medarbejdere i den private, offentlige og frivillige sektor. Lederne er spændt godt ud mellem flere strategilogikker: De er rammesættende, agile, delegerende og lærende – og de er samtidig elitære, autoritære og temposættende. Strategiarbejdet blandt de ledere, jeg har talt med og arbejdet sammen med, bærer præg af både en funktions, kompleksitets- og fortolkende strategitilgang. Det samme billede kan uddrages af andre lederes udtalelser i medierne. Ved at veksle (primært ubevidst) mellem tilgangene synes lederne at hente handlekraft og redskaber til at styre en nøddrift med tilpassede ydelser, procedurer og fysiske omgivelser. Derudover forsøger de også at navigere i uforudsigeligheden og udvikle nye meningsgivende fortællinger om tiden før, under og efter krisen.

Vi kan selv bruge deres strategierfaringer til at reflektere over, hvilke strategitilgange og grundantagelser der dominerer tænkningen og adfærden i vores egne organisationer – og hos os selv. Strategitilgange hjælper os med at fokusere på bestemte forretningsforhold og udviklingsredskaber, når der skal handles her-og-nu. Men tilgange har selvfølgelig også blinde pletter, og det er værd at tage med i betragtning, når vi møjsommeligt bevæger os fremad i retning af det ’nye normale’.