I mange organisationer stræber man efter at rekruttere den “ideelle medarbejder” – en person, der passer perfekt ind i virksomhedens kultur, værdier og arbejdsmetoder.
Men hvad hvis denne tilgang faktisk begrænser virksomhedens vækst, innovation og konkurrenceevne?
Fænomenet kaldes cookie-cutter-fænomenet, og det beskriver en tendens til at ansætte og forfremme medarbejdere, der ligner eksisterende ansatte – både i baggrund, tankegang og arbejdsstil.
Hvad er cookie-cutter-fænomenet?
Begrebet stammer fra tanken om, at virksomheder ofte skaber en form for “skabelon” for den ideelle medarbejder. Ligesom småkager, der skæres ud med den samme form, forsøger organisationer at forme deres medarbejderstab efter en fast model.
Ifølge Dr. Poornima Luthra, lektor ved Copenhagen Business School, skaber disse “cookie cutters” en ensartethed. Det betyder, at neurotypiske adfærdsmønstre ofte anses for at være normen, mens afvigelser – såsom neurodivergente træk – ses som risikofyldte eller problematiske. (Luthra, 2023)
Forskning viser imidlertid, at en sådan tilgang fører til homogene teams, som ofte har svært ved at innovere og tilpasse sig forandringer. Ifølge en undersøgelse fra Harvard Business Review (Rock & Grant, 2016) er organisationer med en høj grad af kognitiv diversitet ofte mere agile og bedre til problemløsning. Et studie af Page (2007) viser desuden, at diversitet øger gruppers evne til at finde kreative løsninger.
Ubevidst bias og frygten for det ukendte
En af de største årsager til cookie-cutter-fænomenet er ubevidst bias. Mennesker har en naturlig tendens til at foretrække det velkendte – en kognitiv mekanisme, der stammer fra evolutionen. Dette betyder, at ledere ubevidst foretrækker kandidater, der minder om dem selv eller om tidligere succesfulde medarbejdere (Kahneman, 2011).
Frygten for at ansætte “anderledes” medarbejdere forstærkes af en opfattelse af risiko. Organisationer ser ofte neurodivergente medarbejdere som en potentiel udfordring, fordi deres arbejdsmetoder og kommunikationsstile afviger fra normen. Dette på trods af, at forskning viser, at autistiske personer kan være op til 140 % mere produktive end neurotypiske medarbejdere i visse arbejdsmiljøer (Austin & Pisano, 2017).
De negative konsekvenser af cookie-cutter-tilgangen
Når organisationer fastholder en ensidig rekrutteringsstrategi, kan det have alvorlige konsekvenser for innovation, konkurrenceevne og medarbejderfastholdelse. Homogene teams har en tendens til at tænke ens, hvilket kan føre til gruppepres og begrænset kreativitet. Når alle medarbejdere deler samme baggrund og arbejdsmetoder, reduceres muligheden for at udfordre etablerede tankegange og udvikle innovative løsninger (Page, 2007).
Derudover risikerer virksomheder, der ikke formår at udnytte en bred talentmasse, at gå glip af værdifulde kompetencer. Særligt inden for problemløsning og mønstergenkendelse har forskningen vist, at diversitet kan føre til mere effektive og nytænkende løsninger. Neurodivergente medarbejdere bidrager ofte med unikke perspektiver, som kan være afgørende for organisationers evne til at forblive konkurrencedygtige (Rock & Grant, 2016).
Endelig kan en rigid medarbejderprofil føre til øget medarbejderomsætning. Når medarbejdere oplever, at de ikke passer ind i organisationens “skabelon”, kan de føle sig marginaliserede og mindre engagerede i deres arbejde. Dette kan resultere i lavere trivsel og en øget tendens til at forlade virksomheden, hvilket både er omkostningstungt og kan skade organisationens kultur og produktivitet (Shore et al., 2011).
Hvordan kan organisationer bryde cookie-cutter-mønsteret?
For at skabe en mere inkluderende og innovativ arbejdsplads kan organisationer aktivt arbejde med at nedbryde cookie-cutter-fænomenet. Dette kan ske gennem:
-
Bevidstgørelse af bias: Uddannelse i ubevidste bias kan hjælpe ledere og medarbejderteams med at identificere og minimere deres fordomme i rekrutteringsprocesser (Kahneman, 2011).
-
Revidering af rekrutteringsprocesser: Organisationer kan kombinere traditionelle og alternative rekrutteringsmetoder, såsom strukturerede interviews og case-baserede vurderinger, der fokuserer på kompetencer frem for personlighedstræk (Bohnet, 2016).
-
Fokus på neurodiversitet: Organisationer bør implementere fleksible arbejdsmetoder og tilpasninger, der understøtter forskellige kognitive profiler. Dette kan inkludere mentorordninger, klare instruktioner og mulighed for roligere arbejdsområder (Austin & Pisano, 2017).
-
Diversitet i ledelsen: Når ledelsesteamet er diversificeret, skabes der rollemodeller og bedre betingelser for en neurodivers ledelseskultur (Rock & Grant, 2016).
Referencer
- Austin, R. D., & Pisano, G. P. (2017). Neurodiversity as a competitive advantage. Harvard Business Review.
- Bohnet, I. (2016). What works: Gender equality by design. Harvard University Press.
- Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
- Luthra, P. (2023). Episode 7: Empathy and Inclusivity in the Workplace. www.talentlms.com/podcast/empathy-inclusivity.
- Page, S. E. (2007). The difference: How the power of diversity creates better groups, firms, schools, and societies. Princeton University Press.
- Rock, D., & Grant, H. (2016). Why diverse teams are smarter. Harvard Business Review.
- Shore, L. M., Randel, A. E., Chung, B. G., Dean, M. A., Ehrhart, K. H., & Singh, G. (2011). Inclusion and diversity in work groups: A review and model for future research. Journal of Management, 37(4), 1262-1289.