Gennemse Kategori

Agilt mindset

Claus Nygaard holder to seminarer om Agil Kvalitetledelse

Kan man være agil i en regelstyret verden?

I det seneste årti har jeg udforsket agilitetsbegrebet i teori og praksis.

Et af de temaer, der går igen, handler om de umiddelbart modsatrettede “bevægelser” mellem at være agil og følge regler/være compliant.

Mange ledere fortæller mig på mine kurser, at de gerne vil øge agiliteten, men at de ikke kan, fordi deres afdeling/virksomhed er “hårdt styret” af regler, proceskrav, osv.

Intuitivt vil jeg give dem ret. Og når nogle af dem inviterer mig inden for i deres virksomhed, så synes det umiddelbart svært at ændre på en lineær værdikæde, som måles på output. Specielt hvis output opfylder målkravene: “Why change a winning formula?”

Hvis vi lægger “linearitet”, “effektivitet” og “transaktion” væk for en stund og erstatter dem med “cirkularitet”, “læring” og “transformation”, så sker der næsten altid noget radikalt i samtalen.

Vi får oftest nogle overraskelser (vi får øje på noget, som vi egentlig godt vidste, men havde “skjult” med vores “rationelle” fokus):

  1. den strømlinede værdikæde, som tænker i transaktioner, har svært ved at opsamle viden om det, der går godt og det der går skidt i den enkelte transaktion, og dele den viden både horisontalt og vertikalt i værdikæden. Den enkelte medarbejder eller team fokuserer på “deres” del af værdikæden.
  2. den tænker i at optimere enkeltdelene (den enkeltkreds-lærer og slukker ildebrande) og den har ikke etableret en systematik til at skabe transformation (dobbeltkreds-lære eller triplekreds-lære) og udvikler sig derfor sjældent til et højere lærende niveau.
  3. den tænker “struktur” og “regler” før “mening” og “identitet”, hvilket gør, at ledelsens styresystem / kvalitetssystem møder modstand og oftest ikke bliver implementeret. Det kan være selv de (i ledelsens optik) mest simple regler, der ikke bliver fulgt. F.eks. at medarbejderen skal sætte et kryds i et skema efter udført arbejde. Den får ikke øje på handlingens/reglens manglende “mening” (i medarbejderens optik), eller at reglen i sig selv umyndiggør/eller taler ned til medarbejderen (“identitet”).

 

Tilbage til mit indledende spørgsmål: Kan man være agil i en regelstyret verden?

Ja, det kan man i allerhøjeste grad. Især hvis man tager udgangspunkt i de læringsteorier og viden om transformation, der ligger bag agilitetsteorien.

Det vil jeg skrive mere om i et kommende opslag, hvor jeg ser på virksomheders agilitetspotentiale med Batesons læringsteori.

HVIS DU VIL have konkrete metoder og værktøjer til at være agil i en regelstyret verden, kan du tage med på det kommende seminar om AGIL KVALITETSLEDELSE, jeg afholder i samarbejde med DANSK FORENING FOR KVALITET den 10. maj 2023 i KBH og 25. maj 2023 i Aarhus. Du kan læse mere på hjemmesiden.

 

Steffen Löfvall: Fremtidens organisationer – innovation og sikker drift på samme tid?

Tribes, Teal, Lean og Medledelse – dyrk styrkerne og få den tosidede organisation til at fungere i praksis

– forfattet af Steffen Löfvall

I de senere år er hierarkiet som organisationsform blevet udfordret af flere nye arbejdsformer. Udfordrerne er principper og rammeværk som fx SAFe, Teal, Medledelse og Regenerativ ledelse. Hvis organisationer vælger at indføre de nye principper, må de givetvis gentænke alt lige fra produktudvikling og ledelse til karriereveje og personaleadministration. En del organisationer holder samtidig fast i elementer fra det klassiske hierarki og optimerer den del ud fra afarter af Lean og Total Quality Management. Dermed opstår der det, vi kan kalde en tosidet eller dual organisation. Dualitet er ofte en nødvendighed, men desværre ikke uden udfordringer. Artiklen gennemgår nogle af de aktuelle udfordringer og tankerne bag et kommende sommerskolekursus i 2023 om ledelse af duale organisationer.

Responsiv og reduceret udviklingstid med nye arbejdsformer

Når jeg tænker tilbage på de efterhånden mange samtaler med chefer og it-projektledere, som jeg har undervist på universiteterne eller mødt i kundeprojekter, tegner der sig et klart billedet: Virksomheder og myndigheder forventes at være innovative, responsive og kunne levere produkter og ydelser, der er up-to-date. Samtidig forventes forudsigelighed, sikkerhed og faglighed i leverancen.

For at imødekomme udviklingskravene vælger mange at implementere nye arbejdsformer. Rammeværk som ScrumSAFe og Tribes indføres indledningsvist i it-organisationen og senere i andre dele af organisationen. Lignende koncepter såsom Teal (Laloux, 2014), medledelse (Cotton, Vollrath & Froggatt, 1988; Lee & Edmondson, 2017), regenerativ ledelse (Storm & Hutchins, 2019), design sprints (Knapp et al., 2016) og Lean Startup (Reis, 2011) bliver også implementeret mange steder. I forskningsverdenen tales her om, at organisationerne indfører sociokratier (Cumps, 2019; Schell & Bischof, 2021), ambidekstral organisering (O’Reilly III & Tushman, 2004) eller holakratier med badgebaserede selvledende teams (Manz & Sims, 1987; Bernstein et al., 2016).

Cheferne og projektlederne fortæller mig, at de opnår gode resultater ved at indføre agile arbejdsmetoder og selvstyrende og tværfaglige teams. De nye arbejdsmetoder sikrer bl.a. en bedre målopfyldelse end tidligere, og metoderne reducerer udviklingstiden fra idé til drift.

Dualitet, utilfredshed og tilbageløb. Uventede udfordringer ved de nye arbejdsformer?

Imidlertid må jeg konstatere, at de nye, populære arbejdsformer flere steder kommer til at leve et parallelt liv i organisationen. Det er der som udgangspunkt ikke noget galt i. Men ofte har det været den overordnede plan, at hele organisationen skal indføre de nye arbejdsformer, og når implementeringsprocessen bremses eller ligefrem rulles tilbage i visse dele af organisationen, ja så kan det gå hen og blive et strategisk problem.

Implementeringen af de nye arbejdsformer bliver især udfordret i de organisationer, der er bundet af høje dokumentionskrav, omstændige godkendelsesprocedurer og særlige regler om ensartede arbejdsgange. Arbejdsgangene kan måske tilmed være svære at forankre i selvorganiserede teams, hvis der er lovkrav og forventninger om entydigt opgave- og beslutningsansvar.

Ulysten kan også skyldes, at enhederne er i gang med at optimere et allerede vefungerende driftsmiljø vha. konkurrerende rammeværk såsom LeanTotal Quality Management eller Business Process Modeling. At erstatte eller køre med flere rammeværk samtidigt er brolagt med problemer og mange entry/exit-barrierer.

Endelig kan organisationerne være præget af subkulturer og dyb faglighed, der har en tendens til at lukke sig omkring sig selv.

Nogle evner at forene sådanne modsatrettede krav, ønsker og rammer. Men en del chefer og projektledere fortæller mig, at deres dagligdag ofte rummer misforståelser, frustrationer, misundelse, samarbejdsvanskeligheder og ressourcekampe. Og disse problemer kan tilbageføres til forskelle i logikker.

Dualiteten rejser en række spørgsmål, som vi endnu ikke har entydige svar på. Eksempelvis tumler mange med, hvordan man får flere udviklingslogikker til at hænge samme: Hvordan kan agile metoder og løsninger løftes ind i hierarkiet og samtidig respektere de lokale arbejdsbetingelser? Andre bakser med at tilrettelægge ledelsesopgaven optimalt, når fx personaledelen forankres hos en People Manager og den daglige opgavestyring forankres hos en Product Owner. Det er heller ikke helt nemt at håndtere karriereveje og lønbånd, når organisationen flades ud og medarbejderne selv kan vælge deres egen chef samt når der ikke længere findes en sikker opskrift på at stige i hierarkiets grader. Og når organisationer introducerer arbejdsformer og kulturer, der er inspireret af medledelse og regenerativ tænkning, hvor går grænsen for frisætning af ansatte og nedbrydelse af hierarkiet mhp. at genskabe et “bæredygtigt liv” i organisationen?

Kan vi lede en dual organisation?

Spørgsmålet er, hvad det kræver at lede og udvikle en dual organisation. For det første må vi forstå de nye arbejdsformer, der implementeres i øjeblikket. Vi må dykke ned i, hvordan arbejdsformerne fungerer i praksis, og hvad deres styrker og svagheder er i forskellige situationer. For det andet må vi forstå, hvordan hierarkiske og tværfaglige arbejdsformer kan eksistere på samme tid i forskellige dele af den samme organisation, og hvordan de til tider modarbejder hinanden. Det stiller store krav til både ledere og medarbejdere for at få løst opgaverne tilfredsstillende og få samarbejdet til at fungere. Endelig må vi se nærmere på tiltag, som kan forbedre sammenhængskraften i tosidede organisationer. Samlet set må vi analysere og bevæge organisationen i retning af tosidede eller flerdimensionelle arbejdsprocesser inden for:

  • organiseringsprincipper
  • ledelsesformer
  • performance-, kvalitets- og compliancekrav
  • innovations- og forbedringsprocesser
  • HR-processer
  • strategier for implementering af nye arbejdsformer

På CBS Executive sommerskole 2023 tager vi fat på den tosidede organisering

De mange samtaler og tanker om, hvordan sammenhængskraften i organisationer kan styrkes, har ledt til, at jeg og en række dygtige forskere og praktikere vil kaste os over problematikkerne i det kommende år. Et af initiativerne vil være et nyt sommerskolekursus i CBS Executive regi.

På et 5-dages sommerskolekursus i august 2023 stiller vi skarpt på de nye arbejdsformer Teal, Tribes, SAFe, Medledelse og Regenerativ ledelse, der implementeres mange steder. Formålet med kurset er at give deltagerne indsigt, inspiration og værktøjer til at forstå og optimere en tosidet organisation. Kurset kan bruges til at analysere, hvor og hvordan arbejdsformerne i eget team eller i hele det organisatoriske område kan tilpasses eller gentænkes.

Kurset henvender sig til:

  • Afdelingslederen, der ønsker at forstå, hvilke organisationslogikker der præger organisationen og ønsker at forbedre samarbejdet med andre enheder, der opererer med andre organiseringsprincipper
  • Product Manageren, Business Owneren, Tribe Lead’en eller People Manageren, der oplever udfordringer med at navigere i en organisation, hvor ledelsesrollen er splittet mellem ledelse af mennesker og opgaver
  • Rådgiveren eller projektlederen, der har fået til opgave at styrke samarbejdet mellem enheder med forskellige organiseringspraksisser, og som ønsker en bredere viden om de organisationskoncepter, som aktuelt implementeres i danske virksomheder og myndigheder
  • Direktionsmedlemmet/bestyrelsesmedlemmet, der søger inspiration til at indføre andre organiseringsprincipper i organisationen eller ønsker at forbedre det interne samarbejde mellem enheder.

Videndeling eller spørgsmål?

I de kommende måneder vil jeg grave mig dybere ned i duale organisationers iboende problemer og løsninger.

Hvis du kan genkende nogle af de skitserede problematikker, og du også søger indsigt og svar, så er du meget velkommen til at tage fat i mig for at høre nærmere om sommerskolekurset og/eller dele erfaringer om, hvordan sammenhængskraften kan øges i duale organisationer.

Kontakt mig på steffen@cphlearning.dk eller mobil 20 32 10 22.

MorgenBooster – proaktiv håndtering af udfordringer i det agile samarbejde

På MorgenBooster den 28. oktober 2021 kan du blive klogere på, hvordan du proaktivt håndterer udfordringer i det agile samarbejde.

Leverandørsamarbejdet har igennem en årrække været kendetegnet ved en traditionel kontraktstyring med fokus på at sikre at it-løsningerne leveres til aftalt tid, pris og kvalitet. I de sidste 10 år er mange små og store it-udviklingsprojekter gradvist blevet mere agilt organiseret. Det har givet anledning til at udvikle forskellige agile kontraktmodeller.

Selvom den agile kontrakttænkning og projektorganisering har vundet indpas, er der stadig udfordringer, der påvirker mulighederne for at skabe værdi i det agile samarbejde. Erfaringer viser, at det er svært at skabe tillid, læring og videndeling i det agile samarbejde. Derudover er det fortsat ønsker om stram leverandørstyring, forudsigelighed og en resultatforpligtelse, som kendes fra traditionelle kontrakter.

Konsulenthusene A-2 og cph:learning arbejder sammen på at etablere en ledelsesmodel for agil kontrakt- og projektstyring. Ambitionen med ledelsesmodellen er at skabe rammerne for en agil samarbejdspraksis, der proaktivt skaber succes og håndterer potentielle udfordringer. Modellen består af flere ledelsespunkter og indikatorer inden for agil kontraktstyring, samarbejde, teknologiudvikling og organisering.

På denne MorgenBooster møde præsenteres du for grundtemaerne i den agile ledelsesmodel.

Mikael Schwartz fra A-2 vil indledningsvist præsentere, hvordan man proaktivt kan udvikle et kunde-leverandørsamarbejde, der afspejler en større tillid og indsatsforpligtelse. Peter Müller fra A-2 vil dernæst gennemgå, hvordan man proaktivt kan lede den agile teknologiudvikling. Steffen Löfvall og Jonas Kold Dhyrbye fra cph:learning vil afslutningsvist stille skarpt på, hvordan der proaktivt skabes en agil kultur og organisering.

Program:
08.00-08.30  Morgenmad
08.30-08.35   Velkomst ved Mikael Schwartz, A-2
08.35-08.55   Oplæg Mikael Schwartz, A-2: Agil styring og samarbejde
08.55-09.15   Oplæg Peter Müller, A-2: Agil teknologiudvikling
09.15-09.30  Oplæg Steffen Löfvall & Jonas Kold Dhyrbye, cph:learning: Agil kultur
09.30-10.00  Spørgsmål og dialog mellem deltagere og oplægsholdere

Morgenbooster er gratis og afvikles hos A-2.

For nærmere information om de faglige vinkler og oplæg på MorgenBoosteren – kontakt Steffen Löfvall på 20 32 10 22.

Agil kvalitetsledelse – seminar med Claus Nygaard

Agil kvalitetsledelse – i samarbejde med Dansk Forening for Kvalitet

10. juni 2021, kl. 8:30 – 15:30, Comwell Roskilde, kr. 4.950,-

Tilmelding på Dansk Forening for Kvalitets hjemmeside.

Agil kvalitetsledelse

I samarbejde med Dansk Forening for Kvalitet afholder Claus Nygaard et udvidet seminar i Roskilde, hvor du får 12 konkrete værktøjer til agil kvalitetsledelse.

Hvorfor agil kvalitetsledelse?

Kvalitetsledelse udfordres af forandringer, afvigelser og uforudsete hændelser, som tvinger os til at ændre planer og procedurer. Selv når vi har udformet vores kvalitetssystem og dokumenteret det i kvalitetshåndbøger og guidelines, kan det føles som om, at vi ikke er kommet helt i mål. Vi laver klare regler og procedurer, men finder os alligevel i en situation, hvor vi må minde om og indskærpe til, at reglerne og procedurerne også bliver overholdt. Det synes som om, at der mangler en fælles forståelse, overblik eller ansvarstagen. Det opleves som om, at kvalitetsarbejdet skubbes i baggrunden til fordel for den hurtige løsning af kundens problem. Vi ender med en kontrolkasket, hvor vi langt hellere ville have et udviklingsperspektiv.

Agil kvalitetsledelse – en alternativ vej frem

Hvis du kender disse udfordringer med kvalitetsledelse og gerne vil have hjælp til at løse dem en gang for alle, så er agil kvalitetsledelse måske vejen frem! Agilitet er en ny ledelsesteori, som arbejder målrettet på at skabe læringsarenaer, hvor de involverede personer lærer at løse problemer på en lærende måde frem for en forsvarende måde. Agil kvalitetsledelse handler om at skabe dobbeltkredslæring og helhedssyn. Det udvikler både ansvar og et kvalitets-mindset. Agil kvalitetsledelse er cirkulær og sammenkobler mange forskellige dele af virksomhedens værdikæde i en helhedsforståelse. Det er modsat lineær kvalitetsledelse, som handler om at skabe compliance i forhold til definerede regler og procedurer inden for isolerede dele af virksomhedens værdikæde.

Agil kvalitetsledelse i hele virksomheden

Hvis virksomheden skal udvikle en kvalitetskultur og have kvalitetssystemet ”under huden”, må den arbejde agilt – hele vejen rundt. Det betyder også, at kvalitetsledelse skal være et helt centralt omdrejningspunkt i virksomheden. Kvalitetsledelse skal ske fra et center of excellence midt i virksomheden, som med cirkulære processer evner at skabe agile læringsarenaer, hvor kvaliteten udvikles til gavn for virksomhedens kunder.

Hvis du kunne tænke dig at få værktøjer til at skabe agile læringsarenaer? Få viden om, hvordan du arbejder med cirkulære processer? Få inspiration til at udvikle et agilt kvalitets-mindset og en kvalitetskultur? Så er dette kursus måske noget for dig.

Det får du med hjem

– indblik i agilitetsteorien (5 typer af agilitet) og dens koblinger til kvalitetsudvikling
– viden om hvordan agil kvalitetsledelse kan tænkes i forhold til produktion, organisation, ledelse og strategi
– 12 konkrete værktøjer til agil kvalitetsledelse, som allerede i morgen kan sætte gang i udviklingen af et agilt kvalitets-mindset

Gennemføres ved minimum 12 deltagere.

Ved aflysning pga for få deltagere eller Covid-19 refunderes din betaling for seminaret 100%

Agil kvalitetsledelse

Claus Nygaard - agil kvalitetsledelse

Claus Nygaard holder webinar om Agilt Mindset hos Dansk Forening for Kvalitet

Hvad er et agilt mindset og hvordan udvikler virksomheden det?

Claus Nygaard har netop afholdt et succesfuldt webinar i regi af Dansk Forening for Kvalitet, hvor fokus var på udviklingen af et agilt mindset. Moderator var Kasper Mühlback fra Evaluesense.

Et agilt mindset er alfa og omega, hvis virksomheden skal være udviklingsorienteret og kundefokuseret. Et mindset kan bedst karakteriseres som en kulturelt præget verdensopfattelse, der har betydning for den måde beslutninger træffes på i virksomheden.

Det agile mindset hænger tæt sammen med virksomhedens beslutningsprocesser

Overordnet set kan vi tale om lineære- og cirkulære beslutningsprocesser.

Virksomheder, som sætter aktiviteterne i system, regelstyrer, kontrollerer compliance, definerer KPIer og benchmarker, er typisk præget af lineære beslutningsprocesser. Hvis A er problemet, og vi tidligere har løst det med metode B, så må B igen være løsningen. Lineære beslutningsprocesser er gode under stabile markedsforhold. Lineære beslutningsprocesser fører til standardisering og vanetænkning og besværliggør udviklingen af et agilt mindset.

Virksomheder, der skaber læringsarenaer omkring aktiviteterne (også standardiserede aktiviteter), tænker i samskabelsesprocesser, arbejder på at skabe synergier på tværs af ekspertdomæner, er typisk præget af cirkulære beslutningsprocesser. De anerkender, at A ikke nødvendigvis opfattes som problemet.  De sætter derfor udforskende processer igang for at finde såvel den dominerende problemopfattelse som den dominerende opfattelse af den rigtige løsningsmetode.  Cirkulære beslutningsprocesser er gode under volatile markedsforhold. Cirkulære beslutningsprocesser fører til indsigt og læring og fremmer udviklingen af et agilt mindset.

I webinaret hos Dansk Forening for Kvalitet fokuserede gav Claus en lang række forslag til, hvordan virksomheder kan udvikle cirkulære beslutningsprocesser på nye læringsarenaer og dermed fremme udviklingen af et agilt mindset.

Ring eller skriv til Claus, hvis du kunne tænke dig at høre hans bud på, hvordan din virksomhed med nemt kan komme igang med at udvikle et agilt mindset. Der skal nemlig ikke så meget til at tage de første vigtige skridt.

Tlf. 41 41 41 81 / e-mail: claus@cphlearning.dk

Besøg Dansk Forening for Kvalitet <HER>

Du kan også læse mere om det agile mindset i denne artikel, som Claus har skrevet for CBS Executive <HER>

Claus Nygaard agilt mindset cphlearning

 

Claus Nygaard skriver artikel om Agilt Mindset

Agilt mindset

Agilitet – Fra buzzword til mindset til ny ledelsesteori

Claus Nygaard har skrevet en artikel om agilitet som ny ledelsesteori til CBS Executive. Læs den online.

–oOo—

I denne korte artikel præsenterer jeg agilitet som en ny ledelsesteori. Jeg viser, hvordan din virksomhed kan udvikle agilitet på fire domæner – hvis den vel at mærke har udviklet et agilt mindset, der bygger på cirkularitet. Det er nemlig en forudsætning for at kunne bedrive agil ledelse.

Agilitet som buzzword
Agilitet er ikke at fremrykke en deadline, fordi kunden ønsker hurtig levering. Agilitet er ikke at finde en ny leverandør på kort tid, fordi den tidligere leverandør lukker. Agilitet er ikke at skifte teknologisk platform, fordi udviklingen byder sig. Agilitet er ikke at fremrykke et møde 30 minutter, fordi to af deltagerne ønsker det.

Når vi bruger agilitetsbegrebet på sådanne situationer, gør vi det til et buzzword uden reelt indhold. Så taler vi om agilitet, som var det et synonym for fleksibilitet. Men det er ikke tilfældet. Der er store forskelle på at være agil og være fleksibel. Forskellen er, at agilitet kræver et bevidst mindset, som bygger på cirkularitet og derfor fører til en ny ledelsesteori.

Agilt mindset
I denne korte artikel vil jeg introducere agilitet som mindset og ny ledelsesteori og knytte det til fire domæner: 1) produktionens domæne, 2) organiseringens domæne, 3) personens domæne, 4) strategiens domæne. Det er mit argument, at en virksomhed først er agil, når den har udviklet et agilt mindset, der tydeligt former ledelsespraksis på de fire domæner. En god måde at kigge efter et agilt mindset på, er ved at undersøge, om der eksisterer læringsarenaer inden for de fire domæner. Og om beslutningstagerne er villige til at reorganisere praksis på baggrund af den læring, der opstår, på læringsarenaerne. Når det er tilfældet, kan vi sige at have en agil ledelse, der bygger på et agilt mindset. Dermed bliver agilitet til en bevidst ledelsesteori.

Agilitet som ny ledelsesteori
Agilitet er en cirkulær ledelsesteori, der er vokset frem som modsvar til den lineære transaktionelle ledelsesteori. I den agile ledelsesteori træder cirkularitet i stedet for linearitet.

Linearitet antager, at vi kan forstå et problem på den rigtige måde, og at der altid er en optimal løsning. At problemet A f.eks. skal løses med metode B, for sådan har vi altid gjort. Og vi var enige om, at det var måden at løse det på, da vi først mødte problem A. Så why change a winning formula? Den lineære ledelsesteori søger derfor at optimere adfærd i forhold til allerede kendte sammenhænge. Den arbejder derfor på at sætte kendte sammenhænge i system og gentage den samme praksis igen og igen – i forsøg på at drive omkostningerne ned mod et nulpunkt. Den er derfor orienteret på tid og penge.

LÆS HELE ARTIKEL PÅ CBS EXECUTIVE <LÆS>

 

LÆS OGSÅ Claus Nygaards artikel om Agilitet som driver for cirkulær kvalitetsledelse <LÆS>