Gennemse Kategori

Faglig artikel

Claus Nygaard skriver artikel om Agilt Mindset

Agilt mindset

Agilitet – Fra buzzword til mindset til ny ledelsesteori

Claus Nygaard har skrevet en artikel om agilitet som ny ledelsesteori til CBS Executive. Læs den online.

–oOo—

I denne korte artikel præsenterer jeg agilitet som en ny ledelsesteori. Jeg viser, hvordan din virksomhed kan udvikle agilitet på fire domæner – hvis den vel at mærke har udviklet et agilt mindset, der bygger på cirkularitet. Det er nemlig en forudsætning for at kunne bedrive agil ledelse.

Agilitet som buzzword
Agilitet er ikke at fremrykke en deadline, fordi kunden ønsker hurtig levering. Agilitet er ikke at finde en ny leverandør på kort tid, fordi den tidligere leverandør lukker. Agilitet er ikke at skifte teknologisk platform, fordi udviklingen byder sig. Agilitet er ikke at fremrykke et møde 30 minutter, fordi to af deltagerne ønsker det.

Når vi bruger agilitetsbegrebet på sådanne situationer, gør vi det til et buzzword uden reelt indhold. Så taler vi om agilitet, som var det et synonym for fleksibilitet. Men det er ikke tilfældet. Der er store forskelle på at være agil og være fleksibel. Forskellen er, at agilitet kræver et bevidst mindset, som bygger på cirkularitet og derfor fører til en ny ledelsesteori.

Agilt mindset
I denne korte artikel vil jeg introducere agilitet som mindset og ny ledelsesteori og knytte det til fire domæner: 1) produktionens domæne, 2) organiseringens domæne, 3) personens domæne, 4) strategiens domæne. Det er mit argument, at en virksomhed først er agil, når den har udviklet et agilt mindset, der tydeligt former ledelsespraksis på de fire domæner. En god måde at kigge efter et agilt mindset på, er ved at undersøge, om der eksisterer læringsarenaer inden for de fire domæner. Og om beslutningstagerne er villige til at reorganisere praksis på baggrund af den læring, der opstår, på læringsarenaerne. Når det er tilfældet, kan vi sige at have en agil ledelse, der bygger på et agilt mindset. Dermed bliver agilitet til en bevidst ledelsesteori.

Agilitet som ny ledelsesteori
Agilitet er en cirkulær ledelsesteori, der er vokset frem som modsvar til den lineære transaktionelle ledelsesteori. I den agile ledelsesteori træder cirkularitet i stedet for linearitet.

Linearitet antager, at vi kan forstå et problem på den rigtige måde, og at der altid er en optimal løsning. At problemet A f.eks. skal løses med metode B, for sådan har vi altid gjort. Og vi var enige om, at det var måden at løse det på, da vi først mødte problem A. Så why change a winning formula? Den lineære ledelsesteori søger derfor at optimere adfærd i forhold til allerede kendte sammenhænge. Den arbejder derfor på at sætte kendte sammenhænge i system og gentage den samme praksis igen og igen – i forsøg på at drive omkostningerne ned mod et nulpunkt. Den er derfor orienteret på tid og penge.

LÆS HELE ARTIKEL PÅ CBS EXECUTIVE <LÆS>

 

LÆS OGSÅ Claus Nygaards artikel om Agilitet som driver for cirkulær kvalitetsledelse <LÆS>

Ny artikel: Agilitet som driver for cirkulær kvalitetsudvikling

“Magasinet kvalitet”

Agilitet som driver for cirkulær kvalitetsudvikling

Claus Nygaard har skrevet en artikel til “Magasinet Kvalitet” (Dansk Forening for Kvalitet, 04/19), hvor han med inspiration fra agilitetsteorien sondrer mellem lineær kvalitetsledelse og cirkulær kvalitetsledelse.

Artiklens introduktion

“Agilitet er en forholdsvis ny ledelsesteori, som sætter fokus på virksomhedens evne til hurtigt at reorganisere sig i takt med ændrede betingelser. Kvalitetsledelse sætter fokus på virksomhedens evne til at skabe kvalitet i alle processer. Med inspiration fra agilitetsteorien sondrer jeg mellem lineær kvalitetsledelse og cirkulær kvalitetsledelse. Det er mit argument, at virksomheden bedst øger kvaliteten i sine produkter og processer, hvis den arbejder agilt og cirkulært. I artiklen forklarer jeg hvordan.”

En af de væsentligste pointer i artiklen er, at virksomheder – uvidende – lader sig fange i funktionalitetens jerngreb, hvor de forsøger at løse problemer med selvsamme metode, som skabte problemet. Fordi de arbejder lineært og styringsorienteret. Uden egentlig at ville det, skaber de automatisk en række negative effekter af deres arbejdsform. De væsentligste negative effekter af funktionel styring kender du måske?

  • silodannelser,
  • overbudgettering,
  • stress,
  • manglende inddragelse,
  • manglende koordinering på tværs,
  • alt for mange møder,
  • overfokusering på KPI’er,
  • kommunikationsproblemer mellem afdelinger/projekter,
  • manglende forståelse på tværs af fagligheder,
  • ensidig kvalitetskontrol,
  • den dybe tallerken opfindes flere steder på samme tid, osv.

Du kan læse artiklen online, hvis du ønsker at få inspiration til, hvordan du med den agile ledelsesteori kan slippe ud af funktionalitetens jerngreb <Claus Nygaard – Agilitet som Driver for Cirkulær Kvalitetsledelse – Magasinet Kvalitet 04/19>

Du kan læse mere om “Magasinet Kvalitet” på Dansk Forening for Kvalitets hjemmeside <HER>. Her kan du også tilmelde dig Kvalitetskonferencen den 28. november 2019 i Fredericia, hvor Claus er keynote speaker.

Nygaard - Magasinet Kvalitet

 

PERMA-ledelse – sådan skaber du positive resultater

PERMA-ledelse – sådan skaber du positive resultater

Hvordan ville din ledelse være, hvis du benyttede dig af indsigterne fra positiv psykologi?

Det har Claus Nygaard skrevet en lille artikel om. PERMA-ledelse kalder han det med henvisning til Martin Seligman’s PERMA-model.

PERMA-ledelse bringer dig ud af rationalitetens jerngreb og giver dig og dem omkring dig et bedre liv med mærkbare resultater – også på bundlinjen!

PERMA modellen - Martin Seligman - Claus Nygaard - cphlearning - Lars Ginnerup - Positiv Psykologi

Claus Nygaard har i 12 år undervist på CBS Executive Sommerskole i Effektiv Strategisk Ledelse gennem Positiv Psykologi sammen med psykolog Lars Ginnerup. Også i 2020 er deres sommerskole på CBS Executive’s program.

Uddrag af artiklen om PERMA-ledelse

Tanker skaber følelser

Tanker skaber følelser, der skaber ord og billeder. Som igen skaber tanker. Positive tanker skaber positive følelser. Negative tanker skaber negative følelser. Alt andet lige, som økonomerne ville sige.

Jeg er selv økonom fra Handelshøjskolen i København (før det hed CBS) med en ph.d. i Business Economics and Administration. Jeg er uddannet og trænet til at se virksomheder i en markedsøkonomisk værdikædebetragtning. Som input-output-modeller. Som transaktionskæder. Som funktionsopdelte ansvarsområder. Som et sæt af driftsenheder. Jeg er uddannet og trænet til at se optimeringsmuligheder. Til at standardisere, arbejdsdele, koordinere og kontrollere. Med sagen i centrum. Med produktet/servicen i centrum. Til at tænke i systemlogik. Produktionssystem. Salgssystem. Servicesystem. I en kontraktslogik. Købskontrakt. Udviklingskontrakt. Servicekontrakt. Ansættelseskontrakt.

I mere end 20 år har jeg undervist ledere på Master- og Executive-uddannelser og må konstatere, at langt de fleste virksomheder er inficeret af den systembyggende, risikominimerende driftslogik. Det gælder både offentlige-, private- og frivillige virksomheder. Systemerne har taget over, og menneskene skal passe ind. De problemer, det måtte afstedkomme at skulle passe ind i en driftslogik, drøfter medarbejderne muligvis med erhvervspsykologer eller privatpraktiserende psykologer, der har fokus på – ja rigtigt gættet – problemet. Eller de tumler med dem selv. Eller de oplever ingen problemer overhovedet ved at finde sig selv og gøre karriere i en virksomhed med en udpræget systembyggende, risikominimerende driftslogik. For de er uddannet dertil.

Nuvel, ser vi på fraværsstatistik og stressforekomster, så er der noget i vores nuværende arbejdskulturer, som påvirker os negativt. Mit bud er, at vi, ved at fokusere hårdt på effektivisering, skaber en sisyfos-tilstand, hvor medarbejderne, hver gang de er ved at finde hjem i sig selv, skal starte forfra igen. Det er der velkendte hverdagseksempler på:

  • Deadlinen satte vi alt for optimistisk, fordi vi ville fremstå effektive. Og nu hænger vi på den, når vi ikke kan levere til tiden til frustration for projektejerne, som fremstår ignorante (om end det var en socialt konstrueret tid).
  • Budgettet havde vi ikke forudsætninger for at lave (fordi ingen kender fremtiden), så det blev et gætværk på baggrund af historiske data. Og nu må vi konstant revidere budgettet til frustration for projektejerne, som fremstår ignorante (om end det var et socialt konstrueret budget).
  • Vi bemander det nye projekt på baggrund af folks placering i hierarkiet og deres succes med tidligere projekter snarere end deres styrker og kompetencer. Og nu må vi leve med følgevirkningerne af en detaljeorienteret og kontrollerende projektleder uden ledelseserfaring, fordi vedkommende var en god driftsorienteret specialist tidligere i karrieren (om end det var en socialt konstrueret effektivitetsbetragtning).

Hvis det nu er sådan, at tanker skaber følelser. Og negative tanker skaber negative følelser. Og mennesker med negative følelser har en større risiko for at blive sporadisk syge eller kronisk stressede. Er vi så i gang med at skabe de bedst tænkelige betingelser og resultater?

Medarbejderen først i PERMA-ledelse

Hvad ville der ske, hvis vi i stedet for at sætte den strukturelle effektivitet først (systembyggende, risikominimerende driftslogik) satte medarbejderne først? I tiltro til at vi ville nå de bedste resultater, hvis vi byggede på medarbejdernes styrker og kompetencer? Og havde tillid til at medarbejderne, qua deres styrker og kompetencer, også ville vælge den bedst tænkelige systembeslutning?

Jeg har i 10 år undervist på CBS Executive Sommerskole i ”Effektiv Strategisk Ledelse gennem Positiv Psykologi”, hvor vi bl.a. anvender VIA-karakterstyrketesten (www.viacharacter.org). Efter at have set testresultaterne for mere end 200 ledere og talt med dem om, hvor usystematisk de i grunden anvender deres egne karakterstyrker i arbejdslivet, har jeg en tro på, at der er uanede mængder af uudnyttet potentiale på arbejdspladserne. Og at vi kan tappe ind i det potentiale, hvis vi forstår at lede vores virksomheder på en ny måde. Det jeg i overskriften kalder PERMA-ledelse med direkte reference til PERMA-modellen, som er opfundet af den amerikanske psykolog Martin Seligman.

Det er sådan set også et af budskaberne, der følger af forskningen i positiv psykologi. En nyere psykologisk retning grundlagt af netop Martin Seligman. Som nytiltrådt formand for det amerikanske psykologiske selskab udtalte han i 1998, at der var behov for at komme tilbage til rødderne i psykologien og fokusere på det, der gør vores liv opfyldt/indfriet (fulfilling) og produktivt (productive).

Vil du vide mere om, hvordan du bedst sætter medarbejderen først? Så LÆS hele artiklen om PERMA-ledelse <HER>

Eller kontakt Claus Nygaard for en snak om PERMA-ledelse i din virksomhed: tlf. 41 41 41 81 / e-mail: claus@cphlearning.dk

Steffen Löfvall og Birgitta Gomez Nielsen i Magasinet Finans

Direktør Steffen Löfvall var faglig organisator af Finansforbundets årlige compliance konference 2018.

Konferencens grundtema var hvidvaskbekæmpelse gennem øget tværorganisatorisk samarbejde og anvevendelse af nye regtech-løsninger.

Chefkonsulent Birgitta Gomez Nielsen gav et afsluttende fagligt oplæg på konferencen om tillids betydning for etablering af effektivt hvidvasksamarbejde på tværs af sektorer.

I Magasinet Finans bringes i forlængelse af konferencen en debatartikel om fire bud på, hvordan hvidvask kan reduceres. Tillid og netværksbaseret samarbejde spiller en væsentlig rolle.

Link til artiklen: LINK

Artiklen:

Compliance

Fire bud på mindre hvidvask

Tværgående samarbejde og tillid er de nødvendige våben i kampen mod mørkemænd og andre lyssky elementer, der holder til i skyggesiderne af finanssektoren

Af direktør, ph.d. Steffen Löfvall og chefkonsulent, ph.d. Birgitta Gomez Nielsen, konsulenthuset cph:learning

Afsløringerne af samfundsundergravende og lyssky aktiviteter i finanssektoren vælter frem, og i kølvandet på afsløringerne raser compliance- og kontrolfeberen. Eksperter, politikere og menigmand taler om tillidskrise, og der kaldes på etisk selvransagelse og kulturændringer i sektoren.

Paradoksalt nok har der samtidig aldrig været så mange i finanssektoren, der netop arbejder med at kontrollere og overvåge mistænkelige transaktioner og aktiviteter.

Lad os slå en ting fast efter rigtig mange personlige samtaler med compliancechefer og -medarbejdere i den finansielle sektor: Complianceansatte knokler r…. ud af bukserne for at implementere nye retningslinjer og overvågningssystemer samt indrapportere mistænkelig adfærd til interne overvågningsteam og Finanstilsynet. Dertil skal de også køre mange nye medarbejdere ind i stadig større enheder. De bruger tid på at strømline arbejdsprocesser og til stadighed gøre overvågningen endnu mere finmasket for at kunne følge med i en stadig større mængde kundetransaktionsdata.

Hvidvaskbekæmpelse (AML) og styrket kundekendskab (KYC) skaber gennemsigtighed og tydeliggør, hvilken ansvarlig adfærd og hvilket værdisæt bankerne ønsker at handle ud fra. AML og KYC har potentialet til at skabe den transparens i og omkring sektoren, som vi alle efterspørger i lyset af skandalerne. Nøglen er et øget fokus på tværgående samarbejde og opbygning af tillid mellem afdelinger og på tværs af bankerne mellem parter, der længe har set hinanden som konkurrenter.

Eksemplet med jordbærsælgeren
Lad os begynde med et dagligdags eksempel: Du kører på en landevej, hvor du ser et hjemmelavet skilt med ”Jordbær og kartofler til en tyver”. Du stopper og går hen til vejboden. I boden ligger nogle kasser jordbær og poser kartofter. Og ved siden af er der en cigarkasse, hvor du kan lægge din betaling. Du finder fyrre kroner frem, tager to kasser jordbær og kører videre. Du glæder dig til at sætte tænderne i bærrene og tænker samtidig på, om alle er lige så ærlige som du selv.

Samme overvejelser har ejeren af boden, når hun fra afstand kan se biler, der med jævne mellemrum stopper og forsyner sig med friske grøntsager. Baseret på tidligere erfaringer forventer hun, at kunderne lægger penge for de varer, de tager.

Tillid er helt centralt i vores hverdag. Tillid er en grundlæggende del af vores sociale praksis. Tillid handler om en form for positiv tro på forventelig adfærd i fremtiden baseret på allerede eksisterende erfaringsgrundlag.

Tilliden kommer til udtryk i relationer, processer og som handlinger. Tilliden opbygges, forstærkes eller minimeres gennem hverdagens mange handlinger og interaktioner på alle tænkelige niveauer – mellem familiemedlemmer, kolleger og samarbejdspartnere.

Tillid er i økonomisk teori smart at opbygge mellem to og flere handlende parter. Tillid reducerer omkostningerne i forbindelse med økonomiske relationer, da tilliden gør det muligt at samarbejde uden fordyrende juridisk bindende kontrakter og dertilhørende overvågning af adfærd og samarbejde.

Tilliden gør, at du kan købe jordbær til 20 frem for 25 kroner. Du sparer 5 kroner, som ellers skulle dække merudgifterne til overvågning af dine og andre køberes handlinger og eventuelle rapserier.

Tillid kan blive kontraproduktiv, og det kan kaldes for blind tillid. Blind tillid opstår, når jordbærsælgeren har vænnet sig til altid at forvente en bestemt adfærd hos dig og andre købere. Med tiden glemmer sælgeren både at lede efter afvigelser og kunne iværksætte handlinger, der minimerer afvigende adfærd.

Jordbærtyve bliver stadig mere udspekulerede. Nogle rydder hele lokalområdets boder på én gang i raids, og andre vælger at betale mindre end en 20’er. Andre igen går i ledtog med enkelte vejbodsejere, så de får en konkurrencemæssig fordel i forhold til de andre sælgere.

Det lyder som det vilde vesten, og det er det på en måde også.

Nu har den enkelte jordbærsælger derfor følgende at forholde sig til:

  • Droppe den ubetjente bod ved vejen
  • Investere i mere overvågning
  • Gå sammen med de andre vejbodsejere i lokalområdet og arbejde sammen om at håndtere tyverierne.

Finanshusene rykker lige nu på alle tre løsningsmodeller: Alle finanshuse arbejder internt med de to første retninger, og den sidstnævnte vej håndteres gennem de samarbejdende offentlige myndigheder.

Det er imidlertid vores indtryk, at indsatsen ofte sker, uden at der er defineret en fælles forståelse af, hvad problemet er, eller hvordan løsningerne kan se ud, og hvordan der kan etableres et dybere tværgående samarbejde omkring løsninger. Den manglende fælles forståelse spores både internt og mellem finanshusene.

Indsatsen stopper imidlertid ikke de kriminelle i at opfinde stadig smartere måder at berige sig på. Den finansielle sektor står over for et wicked problem. Forskning peger på, at wicked problems ofte må løses med kreative netværksbaserede løsninger på tværs af enheder og niveauer.
Vi har fire bud på, hvordan det kan ske:

#1 – Fælles videnfora for compliancemedarbejdere
I de senere år er finanshusenes complianceafdelinger blevet væsentlig større personale- og opgavemæssigt.
I nogle organisationer er funktionerne efterhånden blevet så specialiserede og opdelte, at det kræver mere informations- og ressourcesamarbejde på tværs for at løse de atypiske og komplekse problemstillinger. Samtidig er tilgangen af nye opgaver stor, hvilket kræver flere ressourcer i form af flere hænder og/eller bedre it-understøttelse.

Vores første bud er for det første oprettelsen af fælles videnfora for compliancemedarbejdere på tværs af sektoren, gerne med et enkelt spørgsmål på dagsordenen: Hvordan ser problemstillingen ud fra jeres perspektiv?

På den måde kommer de forskellige parters synspunkter og fortolkninger frem, og kendskabet til hinanden vil øges på tværs af både afdelinger og organisationer.

For det andet kan finanshusene lade sig inspirere af andre samfundssektorer, hvor man i mange år har anvendt forskellige typer af sagskoordinatorer. Koordinatorerne håndholder sagerne og bidrager aktivt til udviklingen af nye løsninger på tværs af afdelinger og myndighedsområder.

#2 – Styrket samarbejde med myndigheder
Kompleksiteten er støt stigende, i takt med at kundebetjening, dokumenter og transaktioner digitaliseres og globaliseres. Kriminelle finder nye kreative måder at omgå love, regler og kontrolsystemer på.
Antallet af underretninger og behandlinger er støt stigende, og det forventes, at myndighedsarbejdet med tiden automatiseres og ændrer karakter.

Samarbejdet mellem finanshuse og myndigheder skal finde en ramme for kontrollen, så kontrolfunktionen giver mening og til stadighed er mere effektiv og dynamisk og på sigt også kan være forebyggende.
Det kræver dels en fornyet organisering af risikovurdering, dels at kontrolmyndighederne også i stadig stigende omfang løbende interagerer med compliancemedarbejderne i sektoren. Kontrol og tillid er gensidigt forstærkende, hvis kontrollen er både meningsfuld og effektiv for de involverede parter.

#3 – Styrket samarbejde med RegTech
Regulatory Technology, også kaldt RegTech, er en fællesbetegnelse for digitalisering af compliance, der foregår internt i finanshusene og eksternt i form af nye data- og teknologivirksomheder. Kernen er at gøre nuværende systemer og processer bedre, billigere og hurtigere. Derudover kan teknologien bruges til at spotte nye tendenser i data, som specialister og hidtidige systemer kan have svært ved at opdage.

Der er delte meninger om, hvorvidt investeringer i RegTech udelukkende er en udgiftspost eller en anledning til forretningsudvikling. Nogle finanshuse mener, at RegTech på sigt vil blive en konkurrenceparameter på linje med produkter, kundeservice, kreditvurdering og funding.

RegTech er også nye muligheder for at vise den enkelte kunde, hvilke værdier der styrer det enkelte finanshus. RegTech øger nemlig transparens omkring bankens AML- og KYC-initiativer, da de angår den enkelte transaktion mellem finanshus og kunde. Vender vi tilbage til jordbærboden, kunne der komme kode på kassen med jordbær, og betaling kunne foregå via MobilePay. Når pengene var overført, kunne kunden få koden til kassen.

Den transparens vil være efterspurgt. Om det enkelte finanshus så vil markere sig på det som en selvstændig værdi eller et konkurrenceparameter, vil yderligere forstærke kommunikationen af finanshusets værdisæt til kunden.

#4 – Styrket samarbejde med uddannelsessektoren
Compliance handler ikke alene om at udvikle effektive processer og overvågningssystemer. Det handler i lige så høj grad om en passende organisationskultur og adfærd blandt medarbejdere og kunder. En af vejene til passende kultur og adfærd er målrettet træning og uddannelse af medarbejderne.
Uddannelse opbygger fælles normer og værdisæt, så derfor kan finanshusene med fordel indlede nye samarbejder med uddannelsessektoren i forhold til både grund- og efteruddannelse.

Hvis du vil vide mere om de fire strategiveje, da kontakt Steffen Löfvall på telefon 20 32 10 22.

Kom godt igennem samskabelsesprocessen med otte projektroller

Projektleder – Kom godt igennem samskabelsesprocessen med otte projektroller
af chefkonsulent Ph.d. Birgitta Gomez Nielsen & direktør Ph.d. Steffen Löfvall

Samskabelse som metode anvendes ofte af projektledere eller medarbejdere, der arbejder med indsatser, der går på tværs af afdelinger, organisationer og sektorer. Oftest er der i planlægningen og styringen stor fokus på projektets endelige resultat, kommunikation parterne imellem, mødestrukturer og de forskellige areaner, der skal i spil undervejs i processen.

Projektlederrollen har over tid udviklet sig fra tidligere tiders fokus på konkret opgaveledelse over til procesledelse og videre til også at indebære symbolsk ledelse. Projektlederen af i dag skal arbejde – og levere – inden for alle tre paradigmer. Men hvordan skal de tre kombineres for at komme i mål med en samskabelsesproces – og hvad kræver det af kompetencer hos både projektledelse og deltagere?

Vi har på basis af vores egen analyse af 35 samskabelsesprojekter samt gennemlæsning af en lang række forskningsartikler med udgangspunkt i både opgave- proces- og symbolsk ledelse.
udledt 8 ledelsesroller, der understøtter, at samskabelsesprocesser kommer i mål.

Den første rolle er rollen som ’arkitekt’. Arkitekten bidrager med initiativ, kender de involverede parters interessehorisonter og interesser. Arkitekten bevarer overblikket over de forskellige arenaer i processen og kan vælge at invitere henholdsvis ekskludere de forskellige parter fra de forskellige arenaer på de rette tidspunkter i processen. Kendetegn for arkitekten er overblik og reflekteret anvendelse af hands-on strategiske værktøjer.

Den anden er rollen som ’sponsor’. Sponsoren bidrager med ressourcemæssigt overskud som timer, viden og kan bære transaktionsomkostninger i samskabelsesprocessen. Sponsoren stiller krav til de andre aktører med fællesinteressen for øje og skaber de fælles interaktionsregler for deltagerne. Kendetegn for sponsoren er at kunne fordele ressourcer mellem parterne, så de fremmer det fælles formål på tværs af de involverede parter.

Den tredje er rollen som ’controller’. Controllerens vigtigste bidrag handler om opbygning af tillid mellem deltagerne. Controlleren dokumenterer, overvåger og rapporterer undervejs og efterfølgende. Controllerens særlige kendetegn er kendskab til parternes normer, adfærd og behov og deres eventuelle tidligere samarbejdshistorik.

Den fjerde er rollen som ’deltager’. Deltageren skaber værdi for de andre deltagere i processen gennem handlinger og engagement underves i processen. Deltagerens vigtigste bidrag er vidensinput fra egen organisation eller afdeling til de andre deltagere. Kendetegn for en deltager er, at de er bevidste om eget handlerum og mandat, interesser, ressourcer og behov.

Den femte er rollen som ’kultivist’. Kultivistens vigtigste bidrag er at korrigere og holde processen på sporet med det fælles formål for øje. Kultivisten italesætter både de gode samarbejdsformer og de uhensigtsmæssige undervejs. Kultivisten er ofte insisterende, fastholdende og reflekterende.

Den sjette er rollen som ’formidler’. Formidleren skaber mening i processen for parterne ved undervejs at fortolke, refraime og fortælle med det fælles formål for øje. Formidleren lytter, stiller spørgsmål og er nysgerrig på de andre parter i processen.

Den syvende er rollen som ’netværker’. Netværkerens vigtigste bidrag er at mediere i processen mellem de forskellige parters interesser og finde de fælles mål, som de forskellige parter ved at bringe parter, problemer og løsninger sammen. Netværkeren minimerer også transaktionsomkostningerne i processen. Netværkerrollen karakteriseres ved at være veltimet og netværkeren accepteres af de andre parter i processen som værende uafhængig af enkelte særinteresser.

Den ottende er rollen som ’metodeekspert’. Metodeekspertens bidrag er at skabe fremgang og fremdrift. Metodeeksperten foreslår ofte nye fremgangsmåder og nye handlinger undervejs i processen. Metodeeksperten er karakteriseret ved både at kunne spotte og tilgå procesblokeringer ofte på flere arenaer på samme tid.

Fra rolle til resultat
Hvis I har alle roller på plads, og I har styr på samspillet mellem dem, vil I komme igennem samskabelsesprocessen med et resultat, alle parter kan bifalde.

I nogle projekter bliver en kernearbejdsgruppe sammensat af repræsentanter fra forskellige dele af organisationen suppleret med personer, der repræsenterer væsentlige eksterne interesser. Projekterne tager udgangspunkt i konventionelle projektstyringsopskrifter, hvor der er nedsat en arbejdsgruppe, styre- og referencegruppe.

Vi kan se i nogle af disse projekter, at deltagerne får tildelt en specifik rolle – uden for de 8 som vi foreslår, som fastholdes undervejs. Det har resulteret i, at deltagerne føler sig demotiverede og inkompetente i de tildelte roller.

Projektledelsen kan aktivt at arbejde med, hvordan rollerne tildeles i samarbejdet og benytte de 8 udledte roller som pejlemærker for, hvordan der samarbejdes på tværs af de forskellige involverede parter i samskabelsesprocessen. Deltagerne motiveres og kan i højere grad bruge deres kompetencer til gavn for samarbejdet.

Vi selv har gode erfaringer med at anvende rollerne til at profilere kompetenceniveauet blandt enkeltpersoner og afdelinger, der beskæftiger sig med samskabelse. Og på det grundlag pege på relevante kompetenceudviklingstiltag.

Rigtig god arbejdslyst.

 

Hvis du vil høre mere om rollerne eller profileringsmetoden, kontakt Steffen Löfvall på mobil: 20 32 10 22.

Steffen Löfvall & Birgitta Nielsen: Boost dit borgermøde!

Fem gode råd til inddragelse af borgere og andre interessenter i udviklingsprocesser

Af direktør Ph.d. Steffen Löfvall & chefkonsulent Ph.d. Birgitta Gomez Nielsen

 

Scenen er sat.

Frydenlund kommune skal lave en ny skolestruktur. Der er indkaldt til borgermøde.

Borgermødet faciliteres af pædagogiske konsulent Ida Gregersen fra skoleforvaltningen og den eksterne proceskonsulent Michael Jessen. Eftermiddagen oprinder. Der er mødt 63 borgere op på biblioteket, som lægger hus til mødet.

Ida Gregersen holder en powerpointpræsentation om visionen og planerne for skoleområdet under mødets første halvdel. Den sidste halvdel af mødet er ordet frit og åbent for debat. Spørgsmålene er mange. Ida svarer så godt, hun nu kan, da projektet kun lige er igangsat.

Klokken har passeret det programsatte sluttidspunkt kl. 18.30, og lige før mødet skal afrundes giver Michael Jessen ordet til Jette Boesen, der sidder bagerst i salen. Jette har børn i skolealderen, men er derudover ikke partipolitisk aktiv. Det er tydeligt, at hun har noget på sinde.

Jette rejser sig og siger:

“Nu har kommunen inviteret til borgermøde igen. Og tak for det. Det er det samme gejl som sidste gang,– hurra hurra nu er borgerne hørt, så kan vi fortsætte med projektet uden ændringer. Det er en ren skueproces. Hvorfor har I egentlig inviteret os i dag? Hvad er det, vi skal høres om? Vi er jo bare blevet bedt om at høre efter, og nu kan vi stille spørgsmål. Så mit spørgsmål er: Hvad kan vi egentlig få indflydelse på ved at komme her i dag i forhold til skolerne?”

De to konsulenter kigger på hinanden for at vurdere, hvem der skal svare.

Før de når at reagere beder Karsten Breinholt, der sidder på første stolerække, om ordet. Karsten har i mange år været partipolitisk aktiv i kommunen. Karsten rejser sig også op, og henvender sig direkte til Jette:

“Det er ingen overraskelse, at du ikke bidrager med noget positivt. Hver eneste gang kommunen melder noget ud om fremtiden, er du negativ enten her eller på de sociale medier. Øv, hvor er jeg træt af det!”

Der er helt stille i lokalet.

Som erfaren proceskonsulent tager Michael ordet og takker for de forskellige input fra borgerne, og med et venligt smil og blik til henholdsvis Jette og Karsten lover han på kommunens vegne at gentænke rammen for de kommende borgermøder. Ida er stadig lidt paf, men har overskud nok til at smile og nikke til deltagerne, mens de forlader biblioteket.

Borgerne er blevet hørt, og borgermødet gennemført. Endnu en milepæl kan hakkes af. Udviklingsprojektet kan fortsætte efter projektplanen.

Hvad skete det lige her?

Boost Frydenlunds borgermøde!

Borgermødet som borgerinddragelsesmetode har større potentiale, end hvad Frydenlund kommune og det eksterne konsulentfirma formåede at få sat i spil. Borgermødet kan være en potent arena og motor for højtprofilerede udviklingsprojekter.

Lad os kort skitsere fire elementer, der ville booste borgermødet i Frydenlund kommune og give projektledelsen nye input at arbejde med i stedet for en reproduktion af uoverenstemmelser mellem bestemte borgere i kommunen:

#1 – Rekruttering af deltagere

Ethvert borgermøde har et meget stort publikum, der kan inviteres til at deltage som aktive medborgere. Det kan fx være, at forældrebestyrelserne i børnehaven skal inviteres med gennem opslag i institutionerne – for den fremtidige skolestruktur angår i høj grad de forældre, der har børn i børnehaven i dag. Som planlægger af et borgermøde er det værd at tænke over, hvor stort et publikum borgermødet kan have – og hvordan forskellige ’tilskuere’ kan inviteres med og blive aktive deltagere. 

#2 – Tydelighed om formålet

Ambitionen med borgermødet skal gerne være helt klart. Ønskes der reelle nye input eller handler det om legitimering af en allerede vedtaget projektplan? Det sidste er ikke altid legitimt at tale åbent om, men ikke desto mindre er det ofte det, der sker i praksis. Er det ambitionen at bruge borgermødet som værktøj til at skabe ny fælles viden som input til projekter, kan det gøres ved at arbejde med en videnproducerende metode under borgermødet. Herved skabes en ramme for meningsudveksling mellem projektledelsen og de fremmødte borgere.

#3 – Valg af procesmetoder

For det tredje er mødets anatomi og afvikling vigtige faktorer – det vil sige, alt det der foregår under selve mødet. Der er ofte flere møder, der kan afvikles under et borgermøde. For det første er der videregivelse af information og rammesætning. Dernæst kan være en fælles proces for ny vidensproduktion. En fælles metode for vidensproduktion kan eksempelvis være cafedialoger, samskrivningsprocesser og prøvehandlinger. Det er ikke givet på forhånd, at det er kommunens chefkonsulent, der skal tale mest eller at powerpointpræsentationer indgår i mødet.

#4 – Feedback og læring

Det sidste forhold, der skal nævnes her, er aktiviteterne efter mødet. Der er en feedback-pakke at tage aktiv stilling til som projektledelse. Der kan gives feedback fra borgermødet til det politiske niveau i kommunen og feedback til andre dele af administrationen med henblik på justering af projektplanen. Derudover kan der tages stilling til, om bestemte grupper af borgere skal tænkes med ind i projektplanen fremadrettet – og der skal tages stilling til, om og hvordan andre borgerinddragelsesværktøjer skal i spil undervejs i projektperioden.

Fem gode råd – boost dit borgermøde

  1. Drop automatpiloten og det legitimerende ritual. Vælg borgermødet til som aktiv procesmetode
  2. Gentænk i hvilken grad et publikum kan blive til aktive meddeltagere
  3. Formuler formålet klart – hvor og hvordan kan borgerne få indflydelse?
  4. Planlæg borgermødet, så det består af flere møder i samme møde
  5. Forbered feedbackaktiviteter efter borgermødet, så projektplaner kan justeres i lyset af input fra borgermødet

Hvis du har lyst til at drøfte erfaringer med interessentinddragende procesmetoder, giv et ring på 20321022 eller send en PM.

Steffen Löfvall udvikler rammeværk for udviklingsprojekter

Styrk dit udviklingsarbejde!

I de sidste par år har Professionsskolen Nordjylland (UCN) arbejdet målrettet med at kvalificere sine arbejdsmetoder til at gennemføre udviklingsprojekter.

I forløbet er der bl.a. blevet produceret to anvendelsesorienterede arbejdsnotater samt gennemført dertilhørende metodekurser. Vedhæftet finder du de arbejdsnotater, som Steffen Löfvall har skrevet i samarbejde med en intern arbejdsgruppe. Arbejdsgruppen er bredt sammensat af blandt andet repræsentanter af studieledere, funktionschefer og interne udviklingskonsulenter.

1) En guide: ”UCN’s guide til problemformulering samt opstilling af formål og målsætninger i forbindelse med udviklingsarbejde”. Denne guide bidrager til afklaring af, hvilke problemstillinger der adresseres i udviklingsarbejdet, samt hvordan problem-, formåls- og målbeskrivelser kan formuleres.
2) Et idékatalog: ”UCN’s idekatalog til valg af procesmetoder i forbindelse med realisering af udviklingsarbejde”. Idekataloget introducerer læseren til konkrete procesmetoder, som kan anvendes i forbindelse med udviklingsarbejdets indledende faser. Her forstås arbejdet med at afklare kerneproblemstillingen samt fastlæggelse af projektformål og -målsætninger. Idekataloget beskriver, hvordan forskelligt udviklingsarbejde procesmæssigt kan håndteres og introducerer læseren til en række udvalgte procesredskaber.

Guiden og idekataloget kan anvendes som inspirationskilde eller referenceramme for udviklingsarbejder. Begge dokumenter kan bidrage til at kvalificere arbejdet med udviklingsarbejde i alle organisationer.

Af begge notater fremgår det, at udviklingsarbejde forstås som intenderet udvikling. Det vil sige, at arbejdet foregår på et oplyst grundlag med respekt for det uventede og værdien i at tage ved lære undervejs i arbejdsprocessen. Udviklingsarbejder kan være strategiske udviklingsprojekter, tekniske udviklingsprojekter, studieudviklingsprojekter, forskningsprojekter, kvalitetsprojekter, organisationsudviklingsprojekter osv.

Endvidere fremgår det af notaterne, at tilrettelæggelsen af udviklingsarbejde som regel er meget afhængig af den eller de typer af kerneproblemstillinger, som skal løses. Af samme grund bør arbejdet håndteres forskelligt. I projektsammenhænge kan der teoretisk og praktisk arbejdes med fire problemtyper: Tekniske problemer (blå), utæmmede tekniske problemer (røde), politiske problemer (sorte) og paradoksproblemer (grønne).

Et udviklingsarbejde tager altid udgangspunkt i en af typerne, men undervejs bevæger arbejdet sig ofte fra en farve til en anden i takt med, at videnniveauet og arbejdet øges. Endvidere kan der være underelementer i problemstillingen, der har en anden karakter og dermed kræver andre målsætninger og procesmetoder end det samlede arbejde. Man kan stå i den situation, at det overordnede problem og målsætning er grøn samtidig med, at der udvikles blå delmål.

Du er velkommen til at kontakte Steffen (steffen@cphlearning.dk / 20 32 10 22), hvis du vil høre mere om rammeværket og dertilhørende metodekurser.

Claus Nygaard udgiver artikel om Offentlig Strategi

Claus Nygaard stiller skarpt på strategiarbejde i den offentlige sektor. Artiklen “Hvis den offentlige strategiplan er dør, hvad er så planen?” er udgivet på online-avisen DenOffentlige.

Claus Nygaard - offentlig strategi - cph:learning - DenOffentlige

Forskning har vist, at strategiplaner sjældent bliver implementeret. Hvis vi tager konsekvensen og erklærer strategiplanen for død, hvad er så planen? Planen er inkluderende og meningsgivende strategisk kvalitetsledelse via samskabende processer.

Læs artiklen <ONLINE>

Anne Hørsted og Claus Nygaard udgiver artikelserie om Den Agile Skole

DenOffentlige.dk bringer artikelserie fra cph:learning

Anne Hørsted & Claus Nygaard fra cph:learning skriver en artikelserie i 4 dele om Den Agile Skole på DenOffentlige.dk – Danmarks førende netavis med fokus på offentlig ledelse.

Forfatterne inviterer til læsnin: “Offentlige virksomheder oplever et stigende krav om at være agile. Det gælder også folkeskolen. Kan en politisk styret folkeskole være agil? Ja, den kan! Læs med i denne artikelserie, hvor vi introducerer dig for folkeskolens fire agilitetsdomæner.”

Er du interesseret i Folkeskolen og er du nysgerrig på, hvordan agilitet skabes på de fire agilitetsdomæner, så klik ind på DenOffentlige.dk <LINK>

DenOffentlige - artikelserie om Den Agile Skole - Anne Hørsted & Claus Nygaard - cph:learning