Gennemse Kategori

Faglig artikel

Kom godt igennem samskabelsesprocessen med otte projektroller

Projektleder – Kom godt igennem samskabelsesprocessen med otte projektroller
af chefkonsulent Ph.d. Birgitta Gomez Nielsen & direktør Ph.d. Steffen Löfvall

Samskabelse som metode anvendes ofte af projektledere eller medarbejdere, der arbejder med indsatser, der går på tværs af afdelinger, organisationer og sektorer. Oftest er der i planlægningen og styringen stor fokus på projektets endelige resultat, kommunikation parterne imellem, mødestrukturer og de forskellige areaner, der skal i spil undervejs i processen.

Projektlederrollen har over tid udviklet sig fra tidligere tiders fokus på konkret opgaveledelse over til procesledelse og videre til også at indebære symbolsk ledelse. Projektlederen af i dag skal arbejde – og levere – inden for alle tre paradigmer. Men hvordan skal de tre kombineres for at komme i mål med en samskabelsesproces – og hvad kræver det af kompetencer hos både projektledelse og deltagere?

Vi har på basis af vores egen analyse af 35 samskabelsesprojekter samt gennemlæsning af en lang række forskningsartikler med udgangspunkt i både opgave- proces- og symbolsk ledelse.
udledt 8 ledelsesroller, der understøtter, at samskabelsesprocesser kommer i mål.

Den første rolle er rollen som ’arkitekt’. Arkitekten bidrager med initiativ, kender de involverede parters interessehorisonter og interesser. Arkitekten bevarer overblikket over de forskellige arenaer i processen og kan vælge at invitere henholdsvis ekskludere de forskellige parter fra de forskellige arenaer på de rette tidspunkter i processen. Kendetegn for arkitekten er overblik og reflekteret anvendelse af hands-on strategiske værktøjer.

Den anden er rollen som ’sponsor’. Sponsoren bidrager med ressourcemæssigt overskud som timer, viden og kan bære transaktionsomkostninger i samskabelsesprocessen. Sponsoren stiller krav til de andre aktører med fællesinteressen for øje og skaber de fælles interaktionsregler for deltagerne. Kendetegn for sponsoren er at kunne fordele ressourcer mellem parterne, så de fremmer det fælles formål på tværs af de involverede parter.

Den tredje er rollen som ’controller’. Controllerens vigtigste bidrag handler om opbygning af tillid mellem deltagerne. Controlleren dokumenterer, overvåger og rapporterer undervejs og efterfølgende. Controllerens særlige kendetegn er kendskab til parternes normer, adfærd og behov og deres eventuelle tidligere samarbejdshistorik.

Den fjerde er rollen som ’deltager’. Deltageren skaber værdi for de andre deltagere i processen gennem handlinger og engagement underves i processen. Deltagerens vigtigste bidrag er vidensinput fra egen organisation eller afdeling til de andre deltagere. Kendetegn for en deltager er, at de er bevidste om eget handlerum og mandat, interesser, ressourcer og behov.

Den femte er rollen som ’kultivist’. Kultivistens vigtigste bidrag er at korrigere og holde processen på sporet med det fælles formål for øje. Kultivisten italesætter både de gode samarbejdsformer og de uhensigtsmæssige undervejs. Kultivisten er ofte insisterende, fastholdende og reflekterende.

Den sjette er rollen som ’formidler’. Formidleren skaber mening i processen for parterne ved undervejs at fortolke, refraime og fortælle med det fælles formål for øje. Formidleren lytter, stiller spørgsmål og er nysgerrig på de andre parter i processen.

Den syvende er rollen som ’netværker’. Netværkerens vigtigste bidrag er at mediere i processen mellem de forskellige parters interesser og finde de fælles mål, som de forskellige parter ved at bringe parter, problemer og løsninger sammen. Netværkeren minimerer også transaktionsomkostningerne i processen. Netværkerrollen karakteriseres ved at være veltimet og netværkeren accepteres af de andre parter i processen som værende uafhængig af enkelte særinteresser.

Den ottende er rollen som ’metodeekspert’. Metodeekspertens bidrag er at skabe fremgang og fremdrift. Metodeeksperten foreslår ofte nye fremgangsmåder og nye handlinger undervejs i processen. Metodeeksperten er karakteriseret ved både at kunne spotte og tilgå procesblokeringer ofte på flere arenaer på samme tid.

Fra rolle til resultat
Hvis I har alle roller på plads, og I har styr på samspillet mellem dem, vil I komme igennem samskabelsesprocessen med et resultat, alle parter kan bifalde.

I nogle projekter bliver en kernearbejdsgruppe sammensat af repræsentanter fra forskellige dele af organisationen suppleret med personer, der repræsenterer væsentlige eksterne interesser. Projekterne tager udgangspunkt i konventionelle projektstyringsopskrifter, hvor der er nedsat en arbejdsgruppe, styre- og referencegruppe.

Vi kan se i nogle af disse projekter, at deltagerne får tildelt en specifik rolle – uden for de 8 som vi foreslår, som fastholdes undervejs. Det har resulteret i, at deltagerne føler sig demotiverede og inkompetente i de tildelte roller.

Projektledelsen kan aktivt at arbejde med, hvordan rollerne tildeles i samarbejdet og benytte de 8 udledte roller som pejlemærker for, hvordan der samarbejdes på tværs af de forskellige involverede parter i samskabelsesprocessen. Deltagerne motiveres og kan i højere grad bruge deres kompetencer til gavn for samarbejdet.

Vi selv har gode erfaringer med at anvende rollerne til at profilere kompetenceniveauet blandt enkeltpersoner og afdelinger, der beskæftiger sig med samskabelse. Og på det grundlag pege på relevante kompetenceudviklingstiltag.

Rigtig god arbejdslyst.

 

Hvis du vil høre mere om rollerne eller profileringsmetoden, kontakt Steffen Löfvall på mobil: 20 32 10 22.

Steffen Löfvall & Birgitta Nielsen: Boost dit borgermøde!

Fem gode råd til inddragelse af borgere og andre interessenter i udviklingsprocesser

Af direktør Ph.d. Steffen Löfvall & chefkonsulent Ph.d. Birgitta Gomez Nielsen

 

Scenen er sat.

Frydenlund kommune skal lave en ny skolestruktur. Der er indkaldt til borgermøde.

Borgermødet faciliteres af pædagogiske konsulent Ida Gregersen fra skoleforvaltningen og den eksterne proceskonsulent Michael Jessen. Eftermiddagen oprinder. Der er mødt 63 borgere op på biblioteket, som lægger hus til mødet.

Ida Gregersen holder en powerpointpræsentation om visionen og planerne for skoleområdet under mødets første halvdel. Den sidste halvdel af mødet er ordet frit og åbent for debat. Spørgsmålene er mange. Ida svarer så godt, hun nu kan, da projektet kun lige er igangsat.

Klokken har passeret det programsatte sluttidspunkt kl. 18.30, og lige før mødet skal afrundes giver Michael Jessen ordet til Jette Boesen, der sidder bagerst i salen. Jette har børn i skolealderen, men er derudover ikke partipolitisk aktiv. Det er tydeligt, at hun har noget på sinde.

Jette rejser sig og siger:

“Nu har kommunen inviteret til borgermøde igen. Og tak for det. Det er det samme gejl som sidste gang,– hurra hurra nu er borgerne hørt, så kan vi fortsætte med projektet uden ændringer. Det er en ren skueproces. Hvorfor har I egentlig inviteret os i dag? Hvad er det, vi skal høres om? Vi er jo bare blevet bedt om at høre efter, og nu kan vi stille spørgsmål. Så mit spørgsmål er: Hvad kan vi egentlig få indflydelse på ved at komme her i dag i forhold til skolerne?”

De to konsulenter kigger på hinanden for at vurdere, hvem der skal svare.

Før de når at reagere beder Karsten Breinholt, der sidder på første stolerække, om ordet. Karsten har i mange år været partipolitisk aktiv i kommunen. Karsten rejser sig også op, og henvender sig direkte til Jette:

“Det er ingen overraskelse, at du ikke bidrager med noget positivt. Hver eneste gang kommunen melder noget ud om fremtiden, er du negativ enten her eller på de sociale medier. Øv, hvor er jeg træt af det!”

Der er helt stille i lokalet.

Som erfaren proceskonsulent tager Michael ordet og takker for de forskellige input fra borgerne, og med et venligt smil og blik til henholdsvis Jette og Karsten lover han på kommunens vegne at gentænke rammen for de kommende borgermøder. Ida er stadig lidt paf, men har overskud nok til at smile og nikke til deltagerne, mens de forlader biblioteket.

Borgerne er blevet hørt, og borgermødet gennemført. Endnu en milepæl kan hakkes af. Udviklingsprojektet kan fortsætte efter projektplanen.

Hvad skete det lige her?

Boost Frydenlunds borgermøde!

Borgermødet som borgerinddragelsesmetode har større potentiale, end hvad Frydenlund kommune og det eksterne konsulentfirma formåede at få sat i spil. Borgermødet kan være en potent arena og motor for højtprofilerede udviklingsprojekter.

Lad os kort skitsere fire elementer, der ville booste borgermødet i Frydenlund kommune og give projektledelsen nye input at arbejde med i stedet for en reproduktion af uoverenstemmelser mellem bestemte borgere i kommunen:

#1 – Rekruttering af deltagere

Ethvert borgermøde har et meget stort publikum, der kan inviteres til at deltage som aktive medborgere. Det kan fx være, at forældrebestyrelserne i børnehaven skal inviteres med gennem opslag i institutionerne – for den fremtidige skolestruktur angår i høj grad de forældre, der har børn i børnehaven i dag. Som planlægger af et borgermøde er det værd at tænke over, hvor stort et publikum borgermødet kan have – og hvordan forskellige ’tilskuere’ kan inviteres med og blive aktive deltagere. 

#2 – Tydelighed om formålet

Ambitionen med borgermødet skal gerne være helt klart. Ønskes der reelle nye input eller handler det om legitimering af en allerede vedtaget projektplan? Det sidste er ikke altid legitimt at tale åbent om, men ikke desto mindre er det ofte det, der sker i praksis. Er det ambitionen at bruge borgermødet som værktøj til at skabe ny fælles viden som input til projekter, kan det gøres ved at arbejde med en videnproducerende metode under borgermødet. Herved skabes en ramme for meningsudveksling mellem projektledelsen og de fremmødte borgere.

#3 – Valg af procesmetoder

For det tredje er mødets anatomi og afvikling vigtige faktorer – det vil sige, alt det der foregår under selve mødet. Der er ofte flere møder, der kan afvikles under et borgermøde. For det første er der videregivelse af information og rammesætning. Dernæst kan være en fælles proces for ny vidensproduktion. En fælles metode for vidensproduktion kan eksempelvis være cafedialoger, samskrivningsprocesser og prøvehandlinger. Det er ikke givet på forhånd, at det er kommunens chefkonsulent, der skal tale mest eller at powerpointpræsentationer indgår i mødet.

#4 – Feedback og læring

Det sidste forhold, der skal nævnes her, er aktiviteterne efter mødet. Der er en feedback-pakke at tage aktiv stilling til som projektledelse. Der kan gives feedback fra borgermødet til det politiske niveau i kommunen og feedback til andre dele af administrationen med henblik på justering af projektplanen. Derudover kan der tages stilling til, om bestemte grupper af borgere skal tænkes med ind i projektplanen fremadrettet – og der skal tages stilling til, om og hvordan andre borgerinddragelsesværktøjer skal i spil undervejs i projektperioden.

Fem gode råd – boost dit borgermøde

  1. Drop automatpiloten og det legitimerende ritual. Vælg borgermødet til som aktiv procesmetode
  2. Gentænk i hvilken grad et publikum kan blive til aktive meddeltagere
  3. Formuler formålet klart – hvor og hvordan kan borgerne få indflydelse?
  4. Planlæg borgermødet, så det består af flere møder i samme møde
  5. Forbered feedbackaktiviteter efter borgermødet, så projektplaner kan justeres i lyset af input fra borgermødet

Hvis du har lyst til at drøfte erfaringer med interessentinddragende procesmetoder, giv et ring på 20321022 eller send en PM.

Steffen Löfvall udvikler rammeværk for udviklingsprojekter

Styrk dit udviklingsarbejde!

I de sidste par år har Professionsskolen Nordjylland (UCN) arbejdet målrettet med at kvalificere sine arbejdsmetoder til at gennemføre udviklingsprojekter.

I forløbet er der bl.a. blevet produceret to anvendelsesorienterede arbejdsnotater samt gennemført dertilhørende metodekurser. Vedhæftet finder du de arbejdsnotater, som Steffen Löfvall har skrevet i samarbejde med en intern arbejdsgruppe. Arbejdsgruppen er bredt sammensat af blandt andet repræsentanter af studieledere, funktionschefer og interne udviklingskonsulenter.

1) En guide: ”UCN’s guide til problemformulering samt opstilling af formål og målsætninger i forbindelse med udviklingsarbejde”. Denne guide bidrager til afklaring af, hvilke problemstillinger der adresseres i udviklingsarbejdet, samt hvordan problem-, formåls- og målbeskrivelser kan formuleres.
2) Et idékatalog: ”UCN’s idekatalog til valg af procesmetoder i forbindelse med realisering af udviklingsarbejde”. Idekataloget introducerer læseren til konkrete procesmetoder, som kan anvendes i forbindelse med udviklingsarbejdets indledende faser. Her forstås arbejdet med at afklare kerneproblemstillingen samt fastlæggelse af projektformål og -målsætninger. Idekataloget beskriver, hvordan forskelligt udviklingsarbejde procesmæssigt kan håndteres og introducerer læseren til en række udvalgte procesredskaber.

Guiden og idekataloget kan anvendes som inspirationskilde eller referenceramme for udviklingsarbejder. Begge dokumenter kan bidrage til at kvalificere arbejdet med udviklingsarbejde i alle organisationer.

Af begge notater fremgår det, at udviklingsarbejde forstås som intenderet udvikling. Det vil sige, at arbejdet foregår på et oplyst grundlag med respekt for det uventede og værdien i at tage ved lære undervejs i arbejdsprocessen. Udviklingsarbejder kan være strategiske udviklingsprojekter, tekniske udviklingsprojekter, studieudviklingsprojekter, forskningsprojekter, kvalitetsprojekter, organisationsudviklingsprojekter osv.

Endvidere fremgår det af notaterne, at tilrettelæggelsen af udviklingsarbejde som regel er meget afhængig af den eller de typer af kerneproblemstillinger, som skal løses. Af samme grund bør arbejdet håndteres forskelligt. I projektsammenhænge kan der teoretisk og praktisk arbejdes med fire problemtyper: Tekniske problemer (blå), utæmmede tekniske problemer (røde), politiske problemer (sorte) og paradoksproblemer (grønne).

Et udviklingsarbejde tager altid udgangspunkt i en af typerne, men undervejs bevæger arbejdet sig ofte fra en farve til en anden i takt med, at videnniveauet og arbejdet øges. Endvidere kan der være underelementer i problemstillingen, der har en anden karakter og dermed kræver andre målsætninger og procesmetoder end det samlede arbejde. Man kan stå i den situation, at det overordnede problem og målsætning er grøn samtidig med, at der udvikles blå delmål.

Du er velkommen til at kontakte Steffen (steffen@cphlearning.dk / 20 32 10 22), hvis du vil høre mere om rammeværket og dertilhørende metodekurser.

Claus Nygaard udgiver artikel om Offentlig Strategi

Claus Nygaard stiller skarpt på strategiarbejde i den offentlige sektor. Artiklen “Hvis den offentlige strategiplan er dør, hvad er så planen?” er udgivet på online-avisen DenOffentlige.

Claus Nygaard - offentlig strategi - cph:learning - DenOffentlige

Forskning har vist, at strategiplaner sjældent bliver implementeret. Hvis vi tager konsekvensen og erklærer strategiplanen for død, hvad er så planen? Planen er inkluderende og meningsgivende strategisk kvalitetsledelse via samskabende processer.

Læs artiklen <ONLINE>

Anne Hørsted og Claus Nygaard udgiver artikelserie om Den Agile Skole

DenOffentlige.dk bringer artikelserie fra cph:learning

Anne Hørsted & Claus Nygaard fra cph:learning skriver en artikelserie i 4 dele om Den Agile Skole på DenOffentlige.dk – Danmarks førende netavis med fokus på offentlig ledelse.

Forfatterne inviterer til læsnin: “Offentlige virksomheder oplever et stigende krav om at være agile. Det gælder også folkeskolen. Kan en politisk styret folkeskole være agil? Ja, den kan! Læs med i denne artikelserie, hvor vi introducerer dig for folkeskolens fire agilitetsdomæner.”

Er du interesseret i Folkeskolen og er du nysgerrig på, hvordan agilitet skabes på de fire agilitetsdomæner, så klik ind på DenOffentlige.dk <LINK>

DenOffentlige - artikelserie om Den Agile Skole - Anne Hørsted & Claus Nygaard - cph:learning