Gennemse Kategori

Samskabelse

Steffen Löfvall udgiver bog om gaveøkonomi

Vi taler meget om offentlig velfærd, og når vi taler om velfærd, er det ofte med det fortegn, at der enten skal tilføres flere penge, færre penge eller mere for de samme penge.

I den nye bog af Niels Thyge Thygesen og Steffen Löfvall, “Gaveøkonomi – Vejen til bedre velfærd”, griber forfatterne velfærd an på en både ny og gammel måde. De siger om gaveøkonomi:

”Vi kan ikke vride mere ud af den pengeøkonomiske maskine. Vi er nødt til at tænke i en anden økonomi. Den hedder gaveøkonomi, og den består i, at du giver, og at du dermed selv får adgang til det, som andre giver. Du bliver ikke rig gennem at eje, men gennem din adgang til det de andre ejer.”

Gaveøkonomi er en økonomi, der anerkender, at gavestrømme er noget værd. Den var et bærende økonomisk princip i tidlige samfund. Men i dag bliver den genaktualiseret i nye former og på platforme som også er digitale. Resultaterne er dybt overraskende og flere steder nærmest eksplosive.

Lad os slå fast en gang for alle: Gaveøkonomi handler ikke om at give hinanden gaver ved festlige lejligheder. Gaveøkonomi er en økonomi, der anerkender, at relationer er noget værd, især dem, hvor du giver, og dermed selv får adgang til det, som andre giver.

I gaveøkonomi skabes velfærd, når gavegivere og gavemodtagere får adgang til hinandens ressourcer. Gaveøkonomi skaber velfærd på to bundlinjer: Den første er målbar fællesskabelse. I mange tilfælde er den velfærd, der skabes gennem gaveøkonomi målbart højere end den, der produceres gennem pengeøkonomi. Den anden er fællesskab. Mennesker har brug for sociale relationer, og gaveøkonomi har potentialet til at binde mennesker sammen i forpligtende fællesskaber.

Gaveøkonomi kan praktiseres i mindre gaveøkonomier, som det sker i mange kommuner. Velfærdsværdien består fx i, at en forening låner et lokale på et plejecenter, mod at foreningens medlemmer sørger for hyggelige og sociale arrangementer for beboerne. Men det kan også udøves i større skala til fx at fremme den grønne omstilling. Det er Samsø et overbevisende eksempel på. Øen har langt hen ad vejen organiseret sin egen indsats efter gaveøkonomiske principper og er nu blevet verdensberømt, fordi den blev den første CO2-neutrale ø og senere 100 pct. selvforsynende med vedvarende energi.

Bogen kommer omkring spændende fysiske og digitale gaveøkonomier. Alle eksempler illustrerer fællesskab og fællesskabelse og viser, at gaveøkonomien har potentiale i milliardklassen.

Læs mere om bogen på www.gaveledelse.dk

Bogen udgives den 2. marts 2020 af Gyldendal Business.

Henvendelser om bogen, foredrag og rådgivning kan rettes til:

Direktør, Ph.d. Steffen Löfvall
(+45) 20 32 10 22
steffen@cphlearning.dk

Artikel af Steffen Löfvall: Strategisk områdesamarbejde trods udfordringer

– artikel af Steffen Löfvall, steffen@cphlearning.dk, 20321022

I det seneste år har jeg været involveret i flere samskabende strategiprocesser, hvor en større gruppe regionalaktører har mødtes og formuleret en strategi for et større geografisk område. To aktuelle eksempler er:

  • Eksempel 1: En ny fælles områdestrategi for en region bestående af flere bysamfund og uddannelsesinstitutioner. Triple helix områdesamarbejdet har i mange år, men siden 2011 er samarbejdet gradvist blevet mere formaliseret og defineret i strategiplaner. Målet er at kunne trække flere uddannelsessøgende til området, give et kompetenceløft blandt ansatte i virksomheder lokalt og regionalt samt højne uddannelsesniveauet i regionen. Ligeledes er det et vigtigt mål, at områdesamarbejdet bidrager til den erhvervsmæssige vækst og udvikling gennem innovation og etablering af nye virksomheder.
  • Eksempel 2: En ny fælles områdestrategi for en universitetsby med en lang række erhvervsfremme- og vidensaktører. Triple helix områdesamarbejdet har eksisteret i en del år, men fik formelt vedtaget en egentlig 3-årig strategiplan i 2016. Målet er at understøtte byggeriet af et fysisk sammenhængende forsknings- og virksomhedsmiljø. Området vil kunne tilbyde nem adgang til viden, testmiljøer og laboratorier for erhvervsliv, hospital og uddannelsesinstitutioner. Områdesamarbejdet skal i den forbindelse drøfte og prioritere fælles kommunikationsindsatser.

Det kræver et bestemt håndværk at få 15-20 forskellige regionale aktører til at finde sammen om en fælles retning, og det er samtidig også muligt at opstille en række udviklingsretninger, som sådanne fællesskaber typisk vælger at følge. Nogle af de mest interessante punkter fra arbejdet i de to strategiprocesser vil jeg gennemgå i denne artikel. Afsættet er følgende spørgsmål:

  • Hvorfor et stigende fokus på områdesamarbejde for de mange parter?
  • Hvordan arbejdes der strategisk med områdesamarbejde – og af hvem?
  • Hvad gør det svært at samarbejde i/om et område for parterne?
  • Hvordan kan et multifacetteret områdesamarbejde organiseres og udvikles?

Hvorfor et stigende fokus på områdesamarbejde for de mange parter?

Svar: Ideen om vækst og styrkelse af identiteten

Igennem efterhånden mange år har regioner og byer konkurreret med hinanden om vækst i bosætning, turisme- og videnserhverv. Nogle af de strukturelle faktorer afledt af urbaniseringen, som bidrager til konkurrencen, er:

  • Politiske prioriteringer vedrørende placering af vidensinstitutioner og udflytning af (offentlige) arbejdspladser
  • Koncentration af fysisk handel i større byer
  • Stigende online handel
  • Tilgængelig infrastruktur og forsyning (energi, veje, mennesker, penge, osv.)
  • Stigende og faldende ejendomspriser og der af følgende mobilitet i befolkningen

For at virksomheder og borgere skal vælge at lokalisere sig i et specifikt område, vil opgaven Ifølge Romein, Fernández-Maldonado & Trip (2011) overordnet set handle om at skabe:

  • Et effektivt produktionsmiljø og erhvervsklima
  • Et godt menneskeligt miljø i form af forbrugs-, bolig- og jobmuligheder
  • Et godt organisatorisk miljø i form af samarbejdskultur og tæt samarbejde mellem industri, vidensinstitutioner og andre offentlige institutioner

Dertil kommer branding af området. Et geografisk område kan i teoretisk forstand siges at have en identitet forstået som centrale, distinkte og vedvarende karaktertræk på linje med træk, som vi tillægger enkeltpersoner og organisationer. Ifølge gængs identitetsteori er identitet relationelt betinget, hvilket vil sige at den vil løbende blive formet af det samspil, der opstår mellem områdets insidere og outsidere. Flere forskere peger på, at vi har en tilbøjelighed til at tillægge steder særlige træk trods den variation og kompleksitet, som områder repræsenterer: San Fransisco og Silicon Valley med ledende teknologivirksomheder, Barcelona med Gaudis huse, Paris med imposante designs, Edinburgh med events og København med cykler og hygge (se fx Kavaratzis, 2014). Havermans (2008) argumenterer for, at det er en fordel at have en tydelig og konsistent brand identitet. Konsistente grundfortællinger er nemmere at ”sælge” end diffuse fortællinger samt koordinere blandt de aktører, som har et formelt ansvar for at markedsføre området. Koszarek (2013) peger på, at der kan være synergier ved også at samarbejde om brandingen. Det kan medføre:

  • Tiltrækning af virksomheder, forskere, investorer m.v. til området
  • Referencepunkt og styrket legitimitet blandt områdets aktører
  • Reducering af de samlede markedsføringsomkostninger gennem fælles markedsføring
  • Styrkelse af engagement og samarbejde i området

Hvordan arbejdes der strategisk med områdesamarbejde – og af hvem?

Svar: På mange og ofte konkurrerende måder

Som jeg ser det, kan områdesamarbejder have mindst fire forskellige, men jævnbyrdige aktivitetsretninger. Disse retninger kan illustreres med nedenstående matrix:

Udviklet af Steffen Löfvall, 2018

Som vist har retninger fået hver en titel, en metafor. Styrken ved metaforer er, at de skaber billeder og lægger op til egne oversættelser. De er ment som inspiration og kan fastholde læringspointer på en overskuelig måde.

Lad mig kort gennemgå de fire retninger / metaforer.

Markedstænkning i Investeringsfremmeren

En meget udbredt retning er Investeringsfremmeren. Eksempler på dette er kommunale erhvervsfremmeinitiativer og de mange lokale erhvervsråd (VIBORGegnens Erhvervsråd, Business Horsens, Erhverv Randers, ErhvervsForum Roskilde, osv.), regionale (Copenhagen Capacity og Vestdansk Investeringsfremme) og nationale investeringsfremmeorganer (Invest in Denmark). Det, der er kendetegnet ved denne retning, er:

  • Fællesskabet er en stærk drivkraft og resultatorienteret
  • Konkurrenceprægede aktiviteter, opnåelse af målbare mål og målsætninger for området
  • Typisk branding og markedsøkonomisk logik

Et centralt arbejde er city branding, som er en afart inden for city marketing. City marketing blev introduceret i 1980’erne og kendt i bredere kredse efter Kotler, Haider & Rein udgav bogen ’Marketing Places’ i 1993. Ideen kan dog spores helt tilbage til jernbaneselskabernes markedsføring af afsidesliggende steder i Nordamerika (se fx Ward, 1998). I Europa begyndte man i samme tidsperiode at markedsføre særlige kur- og badebyer. Senere markedsførtes byområder i relation til forbrug, handel og oplevelser. I de sidste årtier har vækstbetingelserne i større byområder ændret sig. Industriarbejdspladser udflyttes eller nedlægges, mens den indbyrdes bykonkurrence om videnbaserede virksomheder, uddannelse, kultur og liveability dominerer billedet (se fx Kavaratzis & Ashworth, 2005).

I et strategisk brandingperspektiv er der interesse for, hvordan et byområde bevidst udtrykker, genfortolker eller redefinerer sin identitet over tid. I dette perspektiv arbejdes dels med at samstemme identiteten med visioner og omverdensimage (se fx Schultz, Antorini & Csaba, 2005), dels formulere strategiske grundfortællinger (se fx Booker, 2004).

I flere områdesamarbejder er man således begyndt at formuleres en eller flere strategiske grundfortællinger, der fletter områdets distinkte og vedvarende træk sammen. Strategiske grundfortællinger kan tjene flere formål: At styrke engagementet inden for fællesskabet; at tiltrække nye partnere, investorer m.v. til området; at skabe et referencepunkt og legitimitet for deltagerne; at reducere omkostningerne gennem fælles markedsføring samt at fokusere politiske beslutninger vedr. finansieringsprogrammer.

Grundfortællingerne bliver ofte rettet imod (og fortalt af) en bred kreds af interessenter. Bredden synes at gøre fortællingerne mere nuancerede. At blive enige om fælles grundfortællinger kan være sværere end forventet, da der også findes en styrke i og lokal opbakning til parallelle og konkurrerende fortællinger.

Eksperimentel tænkning i InnovationsHub’et

Hvor incubatoren har fokus på etableringer og kulturskabelse i nærområdet, så har Innovations Hub’et et tydeligere fokus på accelereret vækst gennem netværk og internationalisering. Eksempler på det er regionale forskerparker og GTS-institutter (Teknologisk Institut, Icuba, DTU Skylab, SCIENCE Innovation Hub, Cortex Park og Vitus Bering Innovationspark), accelerator programmer (accelerace.io, Scale-Up Denmark og nextstepchallenge.com) og internationale kontorfællesskaber (Founders House, Rainmaking Loft og Copenhagen Fintech Lab). Det, der er kendetegnet ved denne retning, er:

  • Fællesskabet er en risikovillig innovatør
  • Fokus på tilegnelse af nye ressourcer og kreativt, igangsættende netværksmiljø i området
  • Typisk pragmatisk handlingslogik

Forskerparker i tæt tilknytning til universiteter er efter godt 100 år meget udbredt i dag. Parkerne har til formål at huse universitetsstuderende, forskere og andre specialister i forbindelse med kommercialisering af forskningsresultater. Ofte har parkerne også en opgave og interesse i at gøre det attraktiv for forskerne at bosætte sig i lokalområdet (se fx McCarthy et al., 2018). I samme kategori, men i mindre skala finder vi en række privatfinansierede kontorfællesskaber, der har et tydeligt fokus på, at stedets virksomheder skal være skalerbare og have høje internationale vækstambitioner. Typisk vil de have stærke relationer til andre hubs i udlandet og venture kapital. Acceleratorprogrammer er et relativt nyt fænomen. Acceleratorer er typisk bygget op om en konkurrenceorienteret ansøgningsproces, tilbud om seed investeringer og tidsbegrænset intensiv vejledning, der skal modne forretningsidé og virksomhed. Ofte tilbyder både forskerparker og kontorfællesskaberne sådanne udviklingsprogrammer (se fx Cohen, 2014 og Fowle, 2017).

Kulturtænkning i Incubatoren

En ligeså udbredt retning er Incubatoren. Eksempler på det er tværkommunale vækst- og erhvervshuse (Erhvervshus Sydjylland og Erhvervshus Sjælland) og kontorfællesskaber (Office Hubs og Symbion). Det, der er kendetegnet ved denne retning, er:

  • Fællesskabet er en mentor og forældreskikkelse, som udvikler områdets ressourcer, fx start-ups
  • Fokus på opbygning af relationer, kultur og professionsidentitet i området
  • Typisk antropologisk og erhvervspsykologisk logik

Siden 1950’erne har der været en erhvervspolitisk interesse i at stimulere den økonomiske vækst gennem virksomhedsetableringer. Incubatorer er blevet en hurtigt voksende industri med ca. 7000 incubatorer over hele verden, hvoraf Nordamerika tegner sig for mere end 1400. I de senere årtier ses en stor vækst i bl.a. Indien og Kina. Incubatorer yder typisk støtte i opstartsfasen, hvorimod forskerparker huser virksomheder i vækst- og udviklingsfasen og større udviklingsprojekter fra etablerede virksomheder (se fx Manimala & Vijay, 2012).

Logistisk tænkning hos Administratoren

Områdeudvikling handler også om fysisk byplanlægning og ændringer af det fysiske rum. I dette felt spiller bygge- og anlægsbeslutninger, developer med investeringskalkuler, klimatilpasning, bebyggelsesgrader osv. en væsentlig rolle. Eksempler på det er kommunale teknik og miljøforvaltninger, developere (By & Havn), erhvervsdrivende foreninger (Realdania, Lokale- og Anlægsfonden og Hedeselskabet), pensionsselskaber (ATP, Danica og PFA), ejendomsselskaber (Jeudan, Dades, Freja Ejendomme og Casa) og entreprenørvirksomheder (NCC, Rambøll, MT Højgaard, Züblin og Per Aarsleff). Det, der er kendetegnet ved denne retning, er:

  • Fællesskabet er en god koordinator og operatør med fokus på effektivitet
  • Fokus på formaliseret og struktureret udvikling af området
  • Typisk ingeniør- og byplanlæggerlogik

Forskning peger på, at større byfornyelsesprojekter og anlægsinvesteringer, som fx campusetableringer, kan tiltrække virksomheder, stimulere innovation og videndeling. Dette kan lede til social og økonomisk vækst i området. Arbejdet handler om at designe fælles faciliteter, der rummer forskellige funktioner og brugere, at bygge en fysisk infrastruktur, der muliggør adgangen til faciliteterne samt markedsføre faciliteterne (se fx Magdaniel, 2016). Indledningsvist vil der være et strategisk fokus på at gøre det økonomisk attraktivt for developere at investere i området og parallelt tiltrække egnede virksomheder, offentlige institutioner, handel og kulturelle tilbud.

Hvad gør det svært at samarbejde i/om et område for parterne?

Svar: Kampe om optimale retning

Der vil ganske naturligt at have skiftende behov og fokus henover tid. I nogle områdesamarbejder er der indledningsvist et lokalt fokus, hvor Administratorens fysiske rammer og Incubatorens samarbejdskultur og -resultater dyrkes for senere at være blive mere udadrettet Investeringsfremmer og Innovationshub med henblik på kommercialisering af områdets særlige egenskaber og tiltrækning af nye eksterne ressourcer til området. Senere kan der igen være behov for at se indad som Incubatoren og pleje de lokale interesser.

I de projekter, som jeg har fulgt, spores der i øjeblikket et politisk momentum og gradvis øget fokus på den ydre omverden i relation til investeringsfremme og eksport af innovative produkter. En forklaring kan være, at den nationale og regionale erhvervsfremmepolitik og støttesystemer i disse år er særligt optaget af produkt- og systemeksport, ligesom en tiltagende konkurrence fra udenlandske platformsvirksomheder kalder på et tilsvarende udadrettet modtræk. Dertil kommer, at områdesamarbejdspartnerne bevidst eller ubevidst kæmper om at definere, hvad god områdeudvikling er og hvor trykket skal lægges.

Det betyder igen, at de regionale og lokale fællesskaber retter sine tilbud og retorik ind efter disse legitimitetsskabende internationale strømninger.

I et af områdesamarbejde er man begyndt at drøfte retningen i de kommende fælles indsatser og i den forbindelse hvor de analytisk kan indplaceres i matrixen. Det giver dem mulighed for af drøfte, hvilke styrker og svagheder denne matrixplacering måtte indebære. Følgende kan eventuelle kompensationsaktiviteter (i/fra de øvrige tre hjørner) defineres. Det har bl.a. resulteret i, at områdets koordineringsgrupper afsøger de fire arenaer for yderligere ressourcer til fortsat områdeudvikling.

Endvidere har jeg bemærket, at det kan være svært for de mange områdeaktører altid at finde fælles fodslag, når det kommer til prioritering af midler til identitetsskabende aktiviteter (fælles kampagner, faglige netværksmøder, koordineringsgruppearbejde, mv.). Flere deltagere peger på, at der hersker et ”konkollegaskab”, som syvende og sidst kæmper om samme ressourcepulje. Deltagerne har også forskellige institutionelle og økonomiske forudsætninger for at deltage i fælles udviklingsprojekter. Billedet er en helt naturlig konsekvens af, at interessenter ifølge gængs interessentteori vil have forskellige krav, normer og forventninger til et områdesamarbejde (se fx Savage et al, 1991 og Carroll & Buchholtz, 2011).

Hvordan kan et multifacetteret områdesamarbejde organiseres?

Svar: Gennem strategisk netværksledelse

Trods konkurrence og sparsomme ressourcer peger flere deltagere i områdesamarbejderne på, at der er ting, som lykkes:

  • De er ret overbeviste om, at de har nogle fælles udfordringer og sammenhængende bysamfund kan og bør rykke sammen om disse udfordringer.
  • De kan blive enige om at deltage i fælles projektkoordinerende arbejdsgrupper.
  • De værdsætter, at der er enkeltpersoner og organisationer, der tager initiativ til at organisere samarbejdet
  • De kan blive enige om at gennemføre afgrænsede, agile og aktionslærende indsatser, hvor alle bidrager med forskellige ressourcer.
  • De ønsker at mødes for at finde fælles grundfortællinger samt udpege og prioritere strategiske fokuspunkter for den kommende strategiperiode.
  • De oplever, at områdesamarbejdet bidrager til vidensdeling og sparring på tværs.
  • De oplever, at ressourcerne (penge, tid og personer) er sparsomme, men det skal ikke være en hindring for at etablere samarbejde.

Disse punkter kan forklares med teori om network governance og strategisk netværksledelse (se fx Klijn & Koppenjan & Klijn, 2004, Klijn, Edelenbos & Steijn, 2010). Med dette perspektiv kan vi forstå, at

  • Aktørerne accepterer, at udfordringerne ikke er entydige, og det kalder på en nysgerrighed hvad angår at forstå udfordringer fra flere vinkler og afprøve flere løsningsmodeller
  • Aktørerne italesætter, at de er gensidige afhængige af hinanden, hvis udfordringerne skal kunne løses. Det betyder, at få aktører følger en ”go alone”-strategi.
  • Aktørerne tildeler et foreløbigt projektledelsesmandat til enkeltpersoner og organisationer, hvorved de kan agere som mediatorer / boundary spanners / netværksbrokere på fællesskabets vegne
  • Aktørerne italesætter ”konkollegaskabet”, hvilket synes at afdramatisere situationen, og det gør aktørerne i stand til at finde ud af, hvad der optager dem strategisk og hvad de ønsker være sammen om.
  • Aktørerne vælger i udpræget grad positive koordineringsstrategier. Fremfor at putte med viden og andre ressourcer, vælger nogle aktører at gå forrest og deler ud af sine ressourcer. Det er tillids- og kulturskabende i en konstruktiv retning. De aktører, som går forrest, er typisk dem, der ser og taler om de strategiske udfordringer ud fra et helhedsperspektiv; dem der er sat i verdenen til at bygge netværk; og dem der har nemmest ved at reallokere interne ressourcer til samarbejdsprojekter.

Hvad kan vi lære af områdesamarbejdet?

Der er flere læringspointer, som kan uddrages af områdesamarbejderne.

Læring 1: Hvor der er vilje og kompetence, er der vej. Strategisk netværksledelse synes at være en vigtig disciplin i styring af områdesamarbejder.

Læring 2: Aktørerne indgår områdesamarbejde på basis af forskellige rationaler givet deres mission. Den strategiske ledelse handler om at balancere rationalerne henover tid. Der kan udledes fire udviklingsrationaler, som alle aktører i mere eller mindre omfang har og drives af:

  • Markedsudvikling
  • Kulturudvikling
  • Byudvikling
  • Praksisudvikling

Disse fire rationaler bør løbende drøftes og dyrkes.

Læring 3: Områdesamarbejde er dynamisk og vil ændre retning med tiden. Uanset mål og vægtning, så er det spørgsmålet, hvorvidt områdesamarbejder kan omfavne alle fire lige vigtige aktivitetsmetaforer på en og samme tid, når man tager de tilførte ressourcer i et områdesamarbejde i betragtning.

I senere artikler vil jeg se nærmere på, hvordan strategiprocesser metodisk kan tilrettelægges samt hvad kan vi lære af eksempler på mere komplicerede områdesamarbejder? Her tænker jeg fx på Camønoen og Samsø som energiø.

Indtil da er du velkommen til at kontakte mig for en drøftelse af artiklens indhold og anvendelsesmuligheder i andre organisatoriske sammenhænge.

Kom godt igennem samskabelsesprocessen med otte projektroller

Projektleder – Kom godt igennem samskabelsesprocessen med otte projektroller
af chefkonsulent Ph.d. Birgitta Gomez Nielsen & direktør Ph.d. Steffen Löfvall

Samskabelse som metode anvendes ofte af projektledere eller medarbejdere, der arbejder med indsatser, der går på tværs af afdelinger, organisationer og sektorer. Oftest er der i planlægningen og styringen stor fokus på projektets endelige resultat, kommunikation parterne imellem, mødestrukturer og de forskellige areaner, der skal i spil undervejs i processen.

Projektlederrollen har over tid udviklet sig fra tidligere tiders fokus på konkret opgaveledelse over til procesledelse og videre til også at indebære symbolsk ledelse. Projektlederen af i dag skal arbejde – og levere – inden for alle tre paradigmer. Men hvordan skal de tre kombineres for at komme i mål med en samskabelsesproces – og hvad kræver det af kompetencer hos både projektledelse og deltagere?

Vi har på basis af vores egen analyse af 35 samskabelsesprojekter samt gennemlæsning af en lang række forskningsartikler med udgangspunkt i både opgave- proces- og symbolsk ledelse.
udledt 8 ledelsesroller, der understøtter, at samskabelsesprocesser kommer i mål.

Den første rolle er rollen som ’arkitekt’. Arkitekten bidrager med initiativ, kender de involverede parters interessehorisonter og interesser. Arkitekten bevarer overblikket over de forskellige arenaer i processen og kan vælge at invitere henholdsvis ekskludere de forskellige parter fra de forskellige arenaer på de rette tidspunkter i processen. Kendetegn for arkitekten er overblik og reflekteret anvendelse af hands-on strategiske værktøjer.

Den anden er rollen som ’sponsor’. Sponsoren bidrager med ressourcemæssigt overskud som timer, viden og kan bære transaktionsomkostninger i samskabelsesprocessen. Sponsoren stiller krav til de andre aktører med fællesinteressen for øje og skaber de fælles interaktionsregler for deltagerne. Kendetegn for sponsoren er at kunne fordele ressourcer mellem parterne, så de fremmer det fælles formål på tværs af de involverede parter.

Den tredje er rollen som ’controller’. Controllerens vigtigste bidrag handler om opbygning af tillid mellem deltagerne. Controlleren dokumenterer, overvåger og rapporterer undervejs og efterfølgende. Controllerens særlige kendetegn er kendskab til parternes normer, adfærd og behov og deres eventuelle tidligere samarbejdshistorik.

Den fjerde er rollen som ’deltager’. Deltageren skaber værdi for de andre deltagere i processen gennem handlinger og engagement underves i processen. Deltagerens vigtigste bidrag er vidensinput fra egen organisation eller afdeling til de andre deltagere. Kendetegn for en deltager er, at de er bevidste om eget handlerum og mandat, interesser, ressourcer og behov.

Den femte er rollen som ’kultivist’. Kultivistens vigtigste bidrag er at korrigere og holde processen på sporet med det fælles formål for øje. Kultivisten italesætter både de gode samarbejdsformer og de uhensigtsmæssige undervejs. Kultivisten er ofte insisterende, fastholdende og reflekterende.

Den sjette er rollen som ’formidler’. Formidleren skaber mening i processen for parterne ved undervejs at fortolke, refraime og fortælle med det fælles formål for øje. Formidleren lytter, stiller spørgsmål og er nysgerrig på de andre parter i processen.

Den syvende er rollen som ’netværker’. Netværkerens vigtigste bidrag er at mediere i processen mellem de forskellige parters interesser og finde de fælles mål, som de forskellige parter ved at bringe parter, problemer og løsninger sammen. Netværkeren minimerer også transaktionsomkostningerne i processen. Netværkerrollen karakteriseres ved at være veltimet og netværkeren accepteres af de andre parter i processen som værende uafhængig af enkelte særinteresser.

Den ottende er rollen som ’metodeekspert’. Metodeekspertens bidrag er at skabe fremgang og fremdrift. Metodeeksperten foreslår ofte nye fremgangsmåder og nye handlinger undervejs i processen. Metodeeksperten er karakteriseret ved både at kunne spotte og tilgå procesblokeringer ofte på flere arenaer på samme tid.

Fra rolle til resultat
Hvis I har alle roller på plads, og I har styr på samspillet mellem dem, vil I komme igennem samskabelsesprocessen med et resultat, alle parter kan bifalde.

I nogle projekter bliver en kernearbejdsgruppe sammensat af repræsentanter fra forskellige dele af organisationen suppleret med personer, der repræsenterer væsentlige eksterne interesser. Projekterne tager udgangspunkt i konventionelle projektstyringsopskrifter, hvor der er nedsat en arbejdsgruppe, styre- og referencegruppe.

Vi kan se i nogle af disse projekter, at deltagerne får tildelt en specifik rolle – uden for de 8 som vi foreslår, som fastholdes undervejs. Det har resulteret i, at deltagerne føler sig demotiverede og inkompetente i de tildelte roller.

Projektledelsen kan aktivt at arbejde med, hvordan rollerne tildeles i samarbejdet og benytte de 8 udledte roller som pejlemærker for, hvordan der samarbejdes på tværs af de forskellige involverede parter i samskabelsesprocessen. Deltagerne motiveres og kan i højere grad bruge deres kompetencer til gavn for samarbejdet.

Vi selv har gode erfaringer med at anvende rollerne til at profilere kompetenceniveauet blandt enkeltpersoner og afdelinger, der beskæftiger sig med samskabelse. Og på det grundlag pege på relevante kompetenceudviklingstiltag.

Rigtig god arbejdslyst.

 

Hvis du vil høre mere om rollerne eller profileringsmetoden, kontakt Steffen Löfvall på mobil: 20 32 10 22.

Steffen Löfvall & Birgitta Nielsen: Boost dit borgermøde!

Fem gode råd til inddragelse af borgere og andre interessenter i udviklingsprocesser

Af direktør Ph.d. Steffen Löfvall & chefkonsulent Ph.d. Birgitta Gomez Nielsen

 

Scenen er sat.

Frydenlund kommune skal lave en ny skolestruktur. Der er indkaldt til borgermøde.

Borgermødet faciliteres af pædagogiske konsulent Ida Gregersen fra skoleforvaltningen og den eksterne proceskonsulent Michael Jessen. Eftermiddagen oprinder. Der er mødt 63 borgere op på biblioteket, som lægger hus til mødet.

Ida Gregersen holder en powerpointpræsentation om visionen og planerne for skoleområdet under mødets første halvdel. Den sidste halvdel af mødet er ordet frit og åbent for debat. Spørgsmålene er mange. Ida svarer så godt, hun nu kan, da projektet kun lige er igangsat.

Klokken har passeret det programsatte sluttidspunkt kl. 18.30, og lige før mødet skal afrundes giver Michael Jessen ordet til Jette Boesen, der sidder bagerst i salen. Jette har børn i skolealderen, men er derudover ikke partipolitisk aktiv. Det er tydeligt, at hun har noget på sinde.

Jette rejser sig og siger:

“Nu har kommunen inviteret til borgermøde igen. Og tak for det. Det er det samme gejl som sidste gang,– hurra hurra nu er borgerne hørt, så kan vi fortsætte med projektet uden ændringer. Det er en ren skueproces. Hvorfor har I egentlig inviteret os i dag? Hvad er det, vi skal høres om? Vi er jo bare blevet bedt om at høre efter, og nu kan vi stille spørgsmål. Så mit spørgsmål er: Hvad kan vi egentlig få indflydelse på ved at komme her i dag i forhold til skolerne?”

De to konsulenter kigger på hinanden for at vurdere, hvem der skal svare.

Før de når at reagere beder Karsten Breinholt, der sidder på første stolerække, om ordet. Karsten har i mange år været partipolitisk aktiv i kommunen. Karsten rejser sig også op, og henvender sig direkte til Jette:

“Det er ingen overraskelse, at du ikke bidrager med noget positivt. Hver eneste gang kommunen melder noget ud om fremtiden, er du negativ enten her eller på de sociale medier. Øv, hvor er jeg træt af det!”

Der er helt stille i lokalet.

Som erfaren proceskonsulent tager Michael ordet og takker for de forskellige input fra borgerne, og med et venligt smil og blik til henholdsvis Jette og Karsten lover han på kommunens vegne at gentænke rammen for de kommende borgermøder. Ida er stadig lidt paf, men har overskud nok til at smile og nikke til deltagerne, mens de forlader biblioteket.

Borgerne er blevet hørt, og borgermødet gennemført. Endnu en milepæl kan hakkes af. Udviklingsprojektet kan fortsætte efter projektplanen.

Hvad skete det lige her?

Boost Frydenlunds borgermøde!

Borgermødet som borgerinddragelsesmetode har større potentiale, end hvad Frydenlund kommune og det eksterne konsulentfirma formåede at få sat i spil. Borgermødet kan være en potent arena og motor for højtprofilerede udviklingsprojekter.

Lad os kort skitsere fire elementer, der ville booste borgermødet i Frydenlund kommune og give projektledelsen nye input at arbejde med i stedet for en reproduktion af uoverenstemmelser mellem bestemte borgere i kommunen:

#1 – Rekruttering af deltagere

Ethvert borgermøde har et meget stort publikum, der kan inviteres til at deltage som aktive medborgere. Det kan fx være, at forældrebestyrelserne i børnehaven skal inviteres med gennem opslag i institutionerne – for den fremtidige skolestruktur angår i høj grad de forældre, der har børn i børnehaven i dag. Som planlægger af et borgermøde er det værd at tænke over, hvor stort et publikum borgermødet kan have – og hvordan forskellige ’tilskuere’ kan inviteres med og blive aktive deltagere. 

#2 – Tydelighed om formålet

Ambitionen med borgermødet skal gerne være helt klart. Ønskes der reelle nye input eller handler det om legitimering af en allerede vedtaget projektplan? Det sidste er ikke altid legitimt at tale åbent om, men ikke desto mindre er det ofte det, der sker i praksis. Er det ambitionen at bruge borgermødet som værktøj til at skabe ny fælles viden som input til projekter, kan det gøres ved at arbejde med en videnproducerende metode under borgermødet. Herved skabes en ramme for meningsudveksling mellem projektledelsen og de fremmødte borgere.

#3 – Valg af procesmetoder

For det tredje er mødets anatomi og afvikling vigtige faktorer – det vil sige, alt det der foregår under selve mødet. Der er ofte flere møder, der kan afvikles under et borgermøde. For det første er der videregivelse af information og rammesætning. Dernæst kan være en fælles proces for ny vidensproduktion. En fælles metode for vidensproduktion kan eksempelvis være cafedialoger, samskrivningsprocesser og prøvehandlinger. Det er ikke givet på forhånd, at det er kommunens chefkonsulent, der skal tale mest eller at powerpointpræsentationer indgår i mødet.

#4 – Feedback og læring

Det sidste forhold, der skal nævnes her, er aktiviteterne efter mødet. Der er en feedback-pakke at tage aktiv stilling til som projektledelse. Der kan gives feedback fra borgermødet til det politiske niveau i kommunen og feedback til andre dele af administrationen med henblik på justering af projektplanen. Derudover kan der tages stilling til, om bestemte grupper af borgere skal tænkes med ind i projektplanen fremadrettet – og der skal tages stilling til, om og hvordan andre borgerinddragelsesværktøjer skal i spil undervejs i projektperioden.

Fem gode råd – boost dit borgermøde

  1. Drop automatpiloten og det legitimerende ritual. Vælg borgermødet til som aktiv procesmetode
  2. Gentænk i hvilken grad et publikum kan blive til aktive meddeltagere
  3. Formuler formålet klart – hvor og hvordan kan borgerne få indflydelse?
  4. Planlæg borgermødet, så det består af flere møder i samme møde
  5. Forbered feedbackaktiviteter efter borgermødet, så projektplaner kan justeres i lyset af input fra borgermødet

—

Hvis du har lyst til at drøfte erfaringer med interessentinddragende procesmetoder, giv et ring på 20321022 eller send en PM.

Forundersøgelsesrapport i Røgfri skoletid-projekt

Røgfri skoletid er et samarbejdsprojekt mellem Hjerteforeningen, Kræftens Bekæmpelse og Sundhedsfremme v. Steno Diabetes Center Copenhagen. Røgfri skoletid betyder, at der ikke må ryges i skoletiden, hverken på eller uden for matriklen. Det gælder alle ansatte, elever og gæster på skolen.

Projektet er baseret på organisationernes samlede viden og erfaring med at indføre røgfri skoletid, herunder en rapport udarbejdet på baggrund af en forundersøgelse udført af Hjerteforeningen, Steno Diabetes Center Copenhagen samt cph:learning v/ Steffen Löfvall.

Rapporten præsenterer anbefalinger til arbejdet med at indføre røgfri skoletid på danske erhvervsskoler. Anbefalingerne er baseret på en række del-undersøgelser: elev-workshops, et litteraturstudie, en karakteristik af skoler, hvor ledelserne er positive overfor røgfri skoletid samt interviews med ledere og undervisere på skoler med- og uden røgfri skoletid. Tilsammen belyser studierne muligheder og udfordringer i forhold til at implementere røgfri skoletid på erhvervsuddannelser.

Anbefalingerne indeholder konkrete forslag til beslutnings, – implementerings- og forankringsprocesser på skolerne fx i forhold til proceskøreplan, inddragelse, faglig opkvalificering og metoder til at forbedre studiemiljø- og pausekultur. Rapporten kan anvendes af alle, der har interesse i at udvikle tobaksforebyggelsesindsatser på erhvervsskoler og/eller understøtte skolerne i at indføre røgfri skoletid fx kommuner, NGO’er eller forskere, ligesom rapporten kan være inspiration for skolerne selv i forhold til at skærpe arbejdet med tobaksforebyggelse og sundhedsfremme.

Læs hele rapporten her

Nyt kursus i borgerinddragelse i miljøpolitikken (København + Aarhus)

Hvis du kender en kommunal miljøpolitiker, der ønsker at få succes med sin miljøpolitik, så er her muligheden. På et nyt 2-dages kursus i hhv. København og Aarhus kan politikere tilegne sig den nyeste viden og metoder om borgerinddragelse og samskabelse i miljøpolitik til at sikre et bæredygtigt lokalsamfund. Steffen Löfvall fra cph:learning deltager med faglige oplæg på kurset.

  • Link til CBS Executive kurset i København: LINK
  • Link til CBS Executive kurset i Aarhus: LINK

Steffen Löfvall keynote på KS-dagen 2017 om co-creation

Steffen Löfvall KomSprog KS-dagen 2017 samskabelse“Hvad er co-creation? Hvilke problemtyper, mindset, metoder og kompetencer kræver samskabelse / co-creation?” er titlen på Steffens keynote på KS-dagen 2017 for kommunikations- og sprogmedarbejdere.

Et af de centrale budskaber i oplægget er, at kommunikatører bør interessere sig for samskabelse. Kommunikatører skal gøre sig spilbare ved at have fat i mindsettet, ressourcerne og redskaberne. Derved bliver de inviteret ind og undgår at ende som den, der sidder udenfor udviklingsprocesserne. I oplægget optegnes tre roller, som kommunikatører kan indtage i co-creationprocesser:

  1. Arkitekten — der designer processen og er proceskonsulent
  2. Deltageren — som træder ind i processen
  3. Formidleren — som formidler, hvad andre har gjort og trækker essensen ud.

De tre roller kalder på forskellige kompetencer. Det optimale er, at kommunikatøren kan træde kompent ind i alle tre roller.

Kontakt Steffen (tlf. 20 32 10 22 / steffen@cphlearning.dk), hvis du vil høre mere om samskabelse som koncept, metode og værktøj.

Claus Nygaard udgiver artikel om Offentlig Strategi

Claus Nygaard stiller skarpt på strategiarbejde i den offentlige sektor. Artiklen “Hvis den offentlige strategiplan er dør, hvad er så planen?” er udgivet på online-avisen DenOffentlige.

Claus Nygaard - offentlig strategi - cph:learning - DenOffentlige

Forskning har vist, at strategiplaner sjældent bliver implementeret. Hvis vi tager konsekvensen og erklærer strategiplanen for død, hvad er så planen? Planen er inkluderende og meningsgivende strategisk kvalitetsledelse via samskabende processer.

Læs artiklen <ONLINE>

Kursus i udviklingsarbejde på UCN

Steffen Löfvall har udviklet et kursus i udviklingsarbejde til UCN. Kurset styrker UCNs ansatte i at arbejde refleksivt og kvalificeret med udviklingsarbejde i bred forstand. Kurset bidrager til afklaring af, hvilke problemstillinger der adresseres, samt hvilke metoder der er relevante at anvende i udviklingsarbejde afhængig af problemets karakter.

Kurset afholdes over to dage.

På kursusdag 1 arbejdes teoretisk og praktisk med de kerneproblemstillinger, som udviklingsarbejdet skal løse. På dagen arbejdes der med forskellige metoder til afklaring af kerneproblemstillingen, som udviklingsarbejdet skal løse.

På kursusdag 2 arbejdes teoretisk og praktisk med udviklingsarbejdets formåls- og målbeskrivelser. Begge dage gennemføres som en vekselvirkning mellem teoretisk undervisning og case-arbejde.

Kontakt Steffen Löfvall på telefon 20321022 for at høre nærmere.

Claus Nygaard keynote og workshop facilitator for Erhvervsstyrelsen: På Forkant

På forkant er en kampagne, der skal hjælpe kommunerne uden for de store byer med at sætte gang i en positiv tilpasning, omstilling og udvikling. Ved at støtte 25 langsigtede strategiprojekter skaber kampagnen et laboratorium, der udvikler nye metoder, viden, erfaringer og netværk.

Den 22.-23.november 2016 mødtes nøgleaktørerne (projektledere, planlæggere, politikere og kommunaldirektører) fra de medvirkende kommuner til en 2-dages konference i Middelfart, hvor fokus var på implementering af kommunernes strategiprojekter.

Claus Nygaard fra cph:learning var keynote speaker under titlen: “Endnu en strategi og hvad så? Strategiimplementering i en mulitvers kontekst“. Claus kom med konkrete forslag til, hvordan kommunerne kommer fra strategier på papir til lokalt forankret praksis, der trækker i den rigtige retning. Claus præsenterede en central samskabelsesmodel, som på den ene side repræsenterer det lineære i de strategiske projekter og på den anden side inviterer deltagerne i strategiarbejdet til at arbejde med 6 cirkulære skabelsesprocesser: 1) ideskabelse; 2) relationsskabelse; 3) kulturskabelse; 4) resultatskabelse; 5) legitimitetsskabelse; 6) ejerskabelse. Målet med Claus oplæg var at give inspiration til, hvordan strategiimplementering kan håndteres i en multivers kontekst. Specielt lagde han vægt på, hvordan der kan skabes strategisk ledelse, strategisk ejerskab, intern udvikling og ekstern udvikling gennem strategiimplementeringen.

Claus udviklede også materiale til tre workshops, som gjorde det muligt for deltagerne at arbejde konkret med implementering af kommunale udviklingsstrategier.

Kontakt Claus Nygaard (tlf. 41 41 41 81), hvis du vil høre mere.

Eller besøg På Forkant.dk