Gennemse Kategori

Strategi

Artikel af Steffen Löfvall: Strategisk områdesamarbejde trods udfordringer

– artikel af Steffen Löfvall, steffen@cphlearning.dk, 20321022

I det seneste år har jeg været involveret i flere samskabende strategiprocesser, hvor en større gruppe regionalaktører har mødtes og formuleret en strategi for et større geografisk område. To aktuelle eksempler er:

  • Eksempel 1: En ny fælles områdestrategi for en region bestående af flere bysamfund og uddannelsesinstitutioner. Triple helix områdesamarbejdet har i mange år, men siden 2011 er samarbejdet gradvist blevet mere formaliseret og defineret i strategiplaner. Målet er at kunne trække flere uddannelsessøgende til området, give et kompetenceløft blandt ansatte i virksomheder lokalt og regionalt samt højne uddannelsesniveauet i regionen. Ligeledes er det et vigtigt mål, at områdesamarbejdet bidrager til den erhvervsmæssige vækst og udvikling gennem innovation og etablering af nye virksomheder.
  • Eksempel 2: En ny fælles områdestrategi for en universitetsby med en lang række erhvervsfremme- og vidensaktører. Triple helix områdesamarbejdet har eksisteret i en del år, men fik formelt vedtaget en egentlig 3-årig strategiplan i 2016. Målet er at understøtte byggeriet af et fysisk sammenhængende forsknings- og virksomhedsmiljø. Området vil kunne tilbyde nem adgang til viden, testmiljøer og laboratorier for erhvervsliv, hospital og uddannelsesinstitutioner. Områdesamarbejdet skal i den forbindelse drøfte og prioritere fælles kommunikationsindsatser.

Det kræver et bestemt håndværk at få 15-20 forskellige regionale aktører til at finde sammen om en fælles retning, og det er samtidig også muligt at opstille en række udviklingsretninger, som sådanne fællesskaber typisk vælger at følge. Nogle af de mest interessante punkter fra arbejdet i de to strategiprocesser vil jeg gennemgå i denne artikel. Afsættet er følgende spørgsmål:

  • Hvorfor et stigende fokus på områdesamarbejde for de mange parter?
  • Hvordan arbejdes der strategisk med områdesamarbejde – og af hvem?
  • Hvad gør det svært at samarbejde i/om et område for parterne?
  • Hvordan kan et multifacetteret områdesamarbejde organiseres og udvikles?

Hvorfor et stigende fokus på områdesamarbejde for de mange parter?

Svar: Ideen om vækst og styrkelse af identiteten

Igennem efterhånden mange år har regioner og byer konkurreret med hinanden om vækst i bosætning, turisme- og videnserhverv. Nogle af de strukturelle faktorer afledt af urbaniseringen, som bidrager til konkurrencen, er:

  • Politiske prioriteringer vedrørende placering af vidensinstitutioner og udflytning af (offentlige) arbejdspladser
  • Koncentration af fysisk handel i større byer
  • Stigende online handel
  • Tilgængelig infrastruktur og forsyning (energi, veje, mennesker, penge, osv.)
  • Stigende og faldende ejendomspriser og der af følgende mobilitet i befolkningen

For at virksomheder og borgere skal vælge at lokalisere sig i et specifikt område, vil opgaven Ifølge Romein, Fernández-Maldonado & Trip (2011) overordnet set handle om at skabe:

  • Et effektivt produktionsmiljø og erhvervsklima
  • Et godt menneskeligt miljø i form af forbrugs-, bolig- og jobmuligheder
  • Et godt organisatorisk miljø i form af samarbejdskultur og tæt samarbejde mellem industri, vidensinstitutioner og andre offentlige institutioner

Dertil kommer branding af området. Et geografisk område kan i teoretisk forstand siges at have en identitet forstået som centrale, distinkte og vedvarende karaktertræk på linje med træk, som vi tillægger enkeltpersoner og organisationer. Ifølge gængs identitetsteori er identitet relationelt betinget, hvilket vil sige at den vil løbende blive formet af det samspil, der opstår mellem områdets insidere og outsidere. Flere forskere peger på, at vi har en tilbøjelighed til at tillægge steder særlige træk trods den variation og kompleksitet, som områder repræsenterer: San Fransisco og Silicon Valley med ledende teknologivirksomheder, Barcelona med Gaudis huse, Paris med imposante designs, Edinburgh med events og København med cykler og hygge (se fx Kavaratzis, 2014). Havermans (2008) argumenterer for, at det er en fordel at have en tydelig og konsistent brand identitet. Konsistente grundfortællinger er nemmere at ”sælge” end diffuse fortællinger samt koordinere blandt de aktører, som har et formelt ansvar for at markedsføre området. Koszarek (2013) peger på, at der kan være synergier ved også at samarbejde om brandingen. Det kan medføre:

  • Tiltrækning af virksomheder, forskere, investorer m.v. til området
  • Referencepunkt og styrket legitimitet blandt områdets aktører
  • Reducering af de samlede markedsføringsomkostninger gennem fælles markedsføring
  • Styrkelse af engagement og samarbejde i området

Hvordan arbejdes der strategisk med områdesamarbejde – og af hvem?

Svar: På mange og ofte konkurrerende måder

Som jeg ser det, kan områdesamarbejder have mindst fire forskellige, men jævnbyrdige aktivitetsretninger. Disse retninger kan illustreres med nedenstående matrix:

Udviklet af Steffen Löfvall, 2018

Som vist har retninger fået hver en titel, en metafor. Styrken ved metaforer er, at de skaber billeder og lægger op til egne oversættelser. De er ment som inspiration og kan fastholde læringspointer på en overskuelig måde.

Lad mig kort gennemgå de fire retninger / metaforer.

Markedstænkning i Investeringsfremmeren

En meget udbredt retning er Investeringsfremmeren. Eksempler på dette er kommunale erhvervsfremmeinitiativer og de mange lokale erhvervsråd (VIBORGegnens Erhvervsråd, Business Horsens, Erhverv Randers, ErhvervsForum Roskilde, osv.), regionale (Copenhagen Capacity og Vestdansk Investeringsfremme) og nationale investeringsfremmeorganer (Invest in Denmark). Det, der er kendetegnet ved denne retning, er:

  • Fællesskabet er en stærk drivkraft og resultatorienteret
  • Konkurrenceprægede aktiviteter, opnåelse af målbare mål og målsætninger for området
  • Typisk branding og markedsøkonomisk logik

Et centralt arbejde er city branding, som er en afart inden for city marketing. City marketing blev introduceret i 1980’erne og kendt i bredere kredse efter Kotler, Haider & Rein udgav bogen ’Marketing Places’ i 1993. Ideen kan dog spores helt tilbage til jernbaneselskabernes markedsføring af afsidesliggende steder i Nordamerika (se fx Ward, 1998). I Europa begyndte man i samme tidsperiode at markedsføre særlige kur- og badebyer. Senere markedsførtes byområder i relation til forbrug, handel og oplevelser. I de sidste årtier har vækstbetingelserne i større byområder ændret sig. Industriarbejdspladser udflyttes eller nedlægges, mens den indbyrdes bykonkurrence om videnbaserede virksomheder, uddannelse, kultur og liveability dominerer billedet (se fx Kavaratzis & Ashworth, 2005).

I et strategisk brandingperspektiv er der interesse for, hvordan et byområde bevidst udtrykker, genfortolker eller redefinerer sin identitet over tid. I dette perspektiv arbejdes dels med at samstemme identiteten med visioner og omverdensimage (se fx Schultz, Antorini & Csaba, 2005), dels formulere strategiske grundfortællinger (se fx Booker, 2004).

I flere områdesamarbejder er man således begyndt at formuleres en eller flere strategiske grundfortællinger, der fletter områdets distinkte og vedvarende træk sammen. Strategiske grundfortællinger kan tjene flere formål: At styrke engagementet inden for fællesskabet; at tiltrække nye partnere, investorer m.v. til området; at skabe et referencepunkt og legitimitet for deltagerne; at reducere omkostningerne gennem fælles markedsføring samt at fokusere politiske beslutninger vedr. finansieringsprogrammer.

Grundfortællingerne bliver ofte rettet imod (og fortalt af) en bred kreds af interessenter. Bredden synes at gøre fortællingerne mere nuancerede. At blive enige om fælles grundfortællinger kan være sværere end forventet, da der også findes en styrke i og lokal opbakning til parallelle og konkurrerende fortællinger.

Eksperimentel tænkning i InnovationsHub’et

Hvor incubatoren har fokus på etableringer og kulturskabelse i nærområdet, så har Innovations Hub’et et tydeligere fokus på accelereret vækst gennem netværk og internationalisering. Eksempler på det er regionale forskerparker og GTS-institutter (Teknologisk Institut, Icuba, DTU Skylab, SCIENCE Innovation Hub, Cortex Park og Vitus Bering Innovationspark), accelerator programmer (accelerace.io, Scale-Up Denmark og nextstepchallenge.com) og internationale kontorfællesskaber (Founders House, Rainmaking Loft og Copenhagen Fintech Lab). Det, der er kendetegnet ved denne retning, er:

  • Fællesskabet er en risikovillig innovatør
  • Fokus på tilegnelse af nye ressourcer og kreativt, igangsættende netværksmiljø i området
  • Typisk pragmatisk handlingslogik

Forskerparker i tæt tilknytning til universiteter er efter godt 100 år meget udbredt i dag. Parkerne har til formål at huse universitetsstuderende, forskere og andre specialister i forbindelse med kommercialisering af forskningsresultater. Ofte har parkerne også en opgave og interesse i at gøre det attraktiv for forskerne at bosætte sig i lokalområdet (se fx McCarthy et al., 2018). I samme kategori, men i mindre skala finder vi en række privatfinansierede kontorfællesskaber, der har et tydeligt fokus på, at stedets virksomheder skal være skalerbare og have høje internationale vækstambitioner. Typisk vil de have stærke relationer til andre hubs i udlandet og venture kapital. Acceleratorprogrammer er et relativt nyt fænomen. Acceleratorer er typisk bygget op om en konkurrenceorienteret ansøgningsproces, tilbud om seed investeringer og tidsbegrænset intensiv vejledning, der skal modne forretningsidé og virksomhed. Ofte tilbyder både forskerparker og kontorfællesskaberne sådanne udviklingsprogrammer (se fx Cohen, 2014 og Fowle, 2017).

Kulturtænkning i Incubatoren

En ligeså udbredt retning er Incubatoren. Eksempler på det er tværkommunale vækst- og erhvervshuse (Erhvervshus Sydjylland og Erhvervshus Sjælland) og kontorfællesskaber (Office Hubs og Symbion). Det, der er kendetegnet ved denne retning, er:

  • Fællesskabet er en mentor og forældreskikkelse, som udvikler områdets ressourcer, fx start-ups
  • Fokus på opbygning af relationer, kultur og professionsidentitet i området
  • Typisk antropologisk og erhvervspsykologisk logik

Siden 1950’erne har der været en erhvervspolitisk interesse i at stimulere den økonomiske vækst gennem virksomhedsetableringer. Incubatorer er blevet en hurtigt voksende industri med ca. 7000 incubatorer over hele verden, hvoraf Nordamerika tegner sig for mere end 1400. I de senere årtier ses en stor vækst i bl.a. Indien og Kina. Incubatorer yder typisk støtte i opstartsfasen, hvorimod forskerparker huser virksomheder i vækst- og udviklingsfasen og større udviklingsprojekter fra etablerede virksomheder (se fx Manimala & Vijay, 2012).

Logistisk tænkning hos Administratoren

Områdeudvikling handler også om fysisk byplanlægning og ændringer af det fysiske rum. I dette felt spiller bygge- og anlægsbeslutninger, developer med investeringskalkuler, klimatilpasning, bebyggelsesgrader osv. en væsentlig rolle. Eksempler på det er kommunale teknik og miljøforvaltninger, developere (By & Havn), erhvervsdrivende foreninger (Realdania, Lokale- og Anlægsfonden og Hedeselskabet), pensionsselskaber (ATP, Danica og PFA), ejendomsselskaber (Jeudan, Dades, Freja Ejendomme og Casa) og entreprenørvirksomheder (NCC, Rambøll, MT Højgaard, Züblin og Per Aarsleff). Det, der er kendetegnet ved denne retning, er:

  • Fællesskabet er en god koordinator og operatør med fokus på effektivitet
  • Fokus på formaliseret og struktureret udvikling af området
  • Typisk ingeniør- og byplanlæggerlogik

Forskning peger på, at større byfornyelsesprojekter og anlægsinvesteringer, som fx campusetableringer, kan tiltrække virksomheder, stimulere innovation og videndeling. Dette kan lede til social og økonomisk vækst i området. Arbejdet handler om at designe fælles faciliteter, der rummer forskellige funktioner og brugere, at bygge en fysisk infrastruktur, der muliggør adgangen til faciliteterne samt markedsføre faciliteterne (se fx Magdaniel, 2016). Indledningsvist vil der være et strategisk fokus på at gøre det økonomisk attraktivt for developere at investere i området og parallelt tiltrække egnede virksomheder, offentlige institutioner, handel og kulturelle tilbud.

Hvad gør det svært at samarbejde i/om et område for parterne?

Svar: Kampe om optimale retning

Der vil ganske naturligt at have skiftende behov og fokus henover tid. I nogle områdesamarbejder er der indledningsvist et lokalt fokus, hvor Administratorens fysiske rammer og Incubatorens samarbejdskultur og -resultater dyrkes for senere at være blive mere udadrettet Investeringsfremmer og Innovationshub med henblik på kommercialisering af områdets særlige egenskaber og tiltrækning af nye eksterne ressourcer til området. Senere kan der igen være behov for at se indad som Incubatoren og pleje de lokale interesser.

I de projekter, som jeg har fulgt, spores der i øjeblikket et politisk momentum og gradvis øget fokus på den ydre omverden i relation til investeringsfremme og eksport af innovative produkter. En forklaring kan være, at den nationale og regionale erhvervsfremmepolitik og støttesystemer i disse år er særligt optaget af produkt- og systemeksport, ligesom en tiltagende konkurrence fra udenlandske platformsvirksomheder kalder på et tilsvarende udadrettet modtræk. Dertil kommer, at områdesamarbejdspartnerne bevidst eller ubevidst kæmper om at definere, hvad god områdeudvikling er og hvor trykket skal lægges.

Det betyder igen, at de regionale og lokale fællesskaber retter sine tilbud og retorik ind efter disse legitimitetsskabende internationale strømninger.

I et af områdesamarbejde er man begyndt at drøfte retningen i de kommende fælles indsatser og i den forbindelse hvor de analytisk kan indplaceres i matrixen. Det giver dem mulighed for af drøfte, hvilke styrker og svagheder denne matrixplacering måtte indebære. Følgende kan eventuelle kompensationsaktiviteter (i/fra de øvrige tre hjørner) defineres. Det har bl.a. resulteret i, at områdets koordineringsgrupper afsøger de fire arenaer for yderligere ressourcer til fortsat områdeudvikling.

Endvidere har jeg bemærket, at det kan være svært for de mange områdeaktører altid at finde fælles fodslag, når det kommer til prioritering af midler til identitetsskabende aktiviteter (fælles kampagner, faglige netværksmøder, koordineringsgruppearbejde, mv.). Flere deltagere peger på, at der hersker et ”konkollegaskab”, som syvende og sidst kæmper om samme ressourcepulje. Deltagerne har også forskellige institutionelle og økonomiske forudsætninger for at deltage i fælles udviklingsprojekter. Billedet er en helt naturlig konsekvens af, at interessenter ifølge gængs interessentteori vil have forskellige krav, normer og forventninger til et områdesamarbejde (se fx Savage et al, 1991 og Carroll & Buchholtz, 2011).

Hvordan kan et multifacetteret områdesamarbejde organiseres?

Svar: Gennem strategisk netværksledelse

Trods konkurrence og sparsomme ressourcer peger flere deltagere i områdesamarbejderne på, at der er ting, som lykkes:

  • De er ret overbeviste om, at de har nogle fælles udfordringer og sammenhængende bysamfund kan og bør rykke sammen om disse udfordringer.
  • De kan blive enige om at deltage i fælles projektkoordinerende arbejdsgrupper.
  • De værdsætter, at der er enkeltpersoner og organisationer, der tager initiativ til at organisere samarbejdet
  • De kan blive enige om at gennemføre afgrænsede, agile og aktionslærende indsatser, hvor alle bidrager med forskellige ressourcer.
  • De ønsker at mødes for at finde fælles grundfortællinger samt udpege og prioritere strategiske fokuspunkter for den kommende strategiperiode.
  • De oplever, at områdesamarbejdet bidrager til vidensdeling og sparring på tværs.
  • De oplever, at ressourcerne (penge, tid og personer) er sparsomme, men det skal ikke være en hindring for at etablere samarbejde.

Disse punkter kan forklares med teori om network governance og strategisk netværksledelse (se fx Klijn & Koppenjan & Klijn, 2004, Klijn, Edelenbos & Steijn, 2010). Med dette perspektiv kan vi forstå, at

  • Aktørerne accepterer, at udfordringerne ikke er entydige, og det kalder på en nysgerrighed hvad angår at forstå udfordringer fra flere vinkler og afprøve flere løsningsmodeller
  • Aktørerne italesætter, at de er gensidige afhængige af hinanden, hvis udfordringerne skal kunne løses. Det betyder, at få aktører følger en ”go alone”-strategi.
  • Aktørerne tildeler et foreløbigt projektledelsesmandat til enkeltpersoner og organisationer, hvorved de kan agere som mediatorer / boundary spanners / netværksbrokere på fællesskabets vegne
  • Aktørerne italesætter ”konkollegaskabet”, hvilket synes at afdramatisere situationen, og det gør aktørerne i stand til at finde ud af, hvad der optager dem strategisk og hvad de ønsker være sammen om.
  • Aktørerne vælger i udpræget grad positive koordineringsstrategier. Fremfor at putte med viden og andre ressourcer, vælger nogle aktører at gå forrest og deler ud af sine ressourcer. Det er tillids- og kulturskabende i en konstruktiv retning. De aktører, som går forrest, er typisk dem, der ser og taler om de strategiske udfordringer ud fra et helhedsperspektiv; dem der er sat i verdenen til at bygge netværk; og dem der har nemmest ved at reallokere interne ressourcer til samarbejdsprojekter.

Hvad kan vi lære af områdesamarbejdet?

Der er flere læringspointer, som kan uddrages af områdesamarbejderne.

Læring 1: Hvor der er vilje og kompetence, er der vej. Strategisk netværksledelse synes at være en vigtig disciplin i styring af områdesamarbejder.

Læring 2: Aktørerne indgår områdesamarbejde på basis af forskellige rationaler givet deres mission. Den strategiske ledelse handler om at balancere rationalerne henover tid. Der kan udledes fire udviklingsrationaler, som alle aktører i mere eller mindre omfang har og drives af:

  • Markedsudvikling
  • Kulturudvikling
  • Byudvikling
  • Praksisudvikling

Disse fire rationaler bør løbende drøftes og dyrkes.

Læring 3: Områdesamarbejde er dynamisk og vil ændre retning med tiden. Uanset mål og vægtning, så er det spørgsmålet, hvorvidt områdesamarbejder kan omfavne alle fire lige vigtige aktivitetsmetaforer på en og samme tid, når man tager de tilførte ressourcer i et områdesamarbejde i betragtning.

I senere artikler vil jeg se nærmere på, hvordan strategiprocesser metodisk kan tilrettelægges samt hvad kan vi lære af eksempler på mere komplicerede områdesamarbejder? Her tænker jeg fx på Camønoen og Samsø som energiø.

Indtil da er du velkommen til at kontakte mig for en drøftelse af artiklens indhold og anvendelsesmuligheder i andre organisatoriske sammenhænge.

Steffen Löfvall, Birgitta Gomez Nielsen og Niels Thygesen leverer CBS sommerskolekursus

Direktør Steffen Löfvall, chefkonsulent Birgitta Gomez Nielsen og lektor Niels Thygesen leverer CBS executive sommerskolekursus i strategiimplementering.

På kurset får deltagerne fagligt input til at finde deres egne veje i det store udbud af værktøjer og teorier inden for området.

Kurset introducerer til tre perspektiver på implementeringsprocessen og diskuterer de begrænsninger og muligheder, som det enkelte perspektiv indebærer, når implementeringsprocesser tilrettelægges og eksekveres. Kurset ser nærmere på, hvordan de tre perspektiver kan eksistere samtidigt på forskellige niveauer i organisationer, og hvordan de til tider modarbejder hinanden. Dette er et paradoks og en præmis, som stiller store krav til ledere og projektledere med ansvar for at få strategien til at leve i organisationen.

De tre strategiperspektiver bliver bragt i samspil gennem case-analyser, og i løbet af kursusugen får holdet besøg af eksterne praktikere, der har stor erfaring med strategiimplementering. Gæsterne i år er:

  • Vicedirektør Henrik Lund, Nykredit
  • Direktør Leif Sørensen, Actee
  • Direktør Rasmus Byskov-Nielsen, Ikast-Brande kommune
  • Strategi- og udviklingschef Kirsten Denning, Novavi

Desuden vil delktagerne blive præsenteret for et konkret implementeringssimulator/spil, som efterfølgende afprøves og diskuteres.

Link til kurset og tilmelding: LINK

Steffen Löfvall designer sommerskolekurser til Finansforbundet

Steffen Löfvall udvikler i samarbejde med Finansforbundet to nye sommerskolekurser til forbundets medlemmer.

Kursus 1: Fremtidens finansielle arbejdsmarked – Strategisk kompetenceudvikling i nye tider

Den finansielle sektor blev før alle andre påvirket af digitaliseringen af samfundet og den ”disruption” det har skabt i relationerne mellem kunder og leverandører. Hurtigere og billigere datakraft har gjort det muligt at bringe nye forretningsmodeller ind i branchen og ud til slutbrugerne. lovgivningsinitiativer som PSD2 skærper konkurrencen mellem aktørerne. Nye platformsbaserede forretningsmodeller udfordrer de eksisterende organisationer. Nye fysiske og virtuelle rammer ændrer måden, hvormed der samarbejdes i virksomheder. Og endelig forventes robotter og kunstig intelligens at blive væsentlige konkurrenceparameter.

Arbejdsmarkedet ændrer karakter i takt med at nye jobfunktioner vokser frem og en række andre funktioner og opgaver bliver overflødige og bortfalder. Alt i alt synes kompetencekravene i de finansielle virksomheder at udvikle sig langt hurtigere end organisk kompetenceudvikling kan honorere.

Kurset tager udgangspunkt i denne konstatering: Hvordan udvikler det finansielle arbejdsmarked sig i øjeblikket? Hvilke kompetencer og jobfunktioner er særlig udsatte? Hvordan kan vi både arbejde systematisk og målrettet med at rekruttere relevante specialister og samtidig kompetenceudvikle medarbejdere, så de bliver i stand til at håndtere de nye krav?

Undervisetemaet kommer hovedsagligt fra CBS.

Kursus 2: Strategisk videreudvikling af AML- og KYC-indsatsen – Overblik, ajourføring og forslag til nye metoder

På dette sommerskolekursus introduceres deltagerne til at forstå hvidvaskningslovgivningen, de centrale bestemmelser, baggrunden samt især implikationerne for finansielle virksomheder. Desuden gennemgås det danske og europæiske myndighedssamarbejde på området.

Ud over en ajourføring af lovgivningsområdet bl.a. med det nye 5. hvidvaskdirektiv, som skal være implementeret i dansk ret senest 10. januar 2020, så behandler kurset også teorier og metoder til at analysere og forbedre det interne samarbejde mellem forretningen, compliance samt operationel risikostyring.

Kurset introducerer desuden state of the art rectech løsninger til at forbedre AML- og KY- forretningsgange. Endelig behandler kurset også praksiserfaringer, teori og metoder til rekruttering, kompetence og kulturudvikling i complianceafdelinger, som er centrale aspekter i ledelsen af compliance samt afdelinger, som direkte eller indirekte berører AML/KYC.

Underviserteamet kommer hovedsagligt fra CBS.

 

Du er velkommen til at kontakte Steffen (steffen@cphlearning.dk / 20 32 10 22), hvis du vil høre mere om kurserne og de bagvedliggende faglige overvejelser.

Steffen Löfvall og Birgitta Gomez Nielsen i Magasinet Finans

Direktør Steffen Löfvall var faglig organisator af Finansforbundets årlige compliance konference 2018.

Konferencens grundtema var hvidvaskbekæmpelse gennem øget tværorganisatorisk samarbejde og anvevendelse af nye regtech-løsninger.

Chefkonsulent Birgitta Gomez Nielsen gav et afsluttende fagligt oplæg på konferencen om tillids betydning for etablering af effektivt hvidvasksamarbejde på tværs af sektorer.

I Magasinet Finans bringes i forlængelse af konferencen en debatartikel om fire bud på, hvordan hvidvask kan reduceres. Tillid og netværksbaseret samarbejde spiller en væsentlig rolle.

Link til artiklen: LINK

Artiklen:

Compliance

Fire bud på mindre hvidvask

Tværgående samarbejde og tillid er de nødvendige våben i kampen mod mørkemænd og andre lyssky elementer, der holder til i skyggesiderne af finanssektoren

Af direktør, ph.d. Steffen Löfvall og chefkonsulent, ph.d. Birgitta Gomez Nielsen, konsulenthuset cph:learning

Afsløringerne af samfundsundergravende og lyssky aktiviteter i finanssektoren vælter frem, og i kølvandet på afsløringerne raser compliance- og kontrolfeberen. Eksperter, politikere og menigmand taler om tillidskrise, og der kaldes på etisk selvransagelse og kulturændringer i sektoren.

Paradoksalt nok har der samtidig aldrig været så mange i finanssektoren, der netop arbejder med at kontrollere og overvåge mistænkelige transaktioner og aktiviteter.

Lad os slå en ting fast efter rigtig mange personlige samtaler med compliancechefer og -medarbejdere i den finansielle sektor: Complianceansatte knokler r…. ud af bukserne for at implementere nye retningslinjer og overvågningssystemer samt indrapportere mistænkelig adfærd til interne overvågningsteam og Finanstilsynet. Dertil skal de også køre mange nye medarbejdere ind i stadig større enheder. De bruger tid på at strømline arbejdsprocesser og til stadighed gøre overvågningen endnu mere finmasket for at kunne følge med i en stadig større mængde kundetransaktionsdata.

Hvidvaskbekæmpelse (AML) og styrket kundekendskab (KYC) skaber gennemsigtighed og tydeliggør, hvilken ansvarlig adfærd og hvilket værdisæt bankerne ønsker at handle ud fra. AML og KYC har potentialet til at skabe den transparens i og omkring sektoren, som vi alle efterspørger i lyset af skandalerne. Nøglen er et øget fokus på tværgående samarbejde og opbygning af tillid mellem afdelinger og på tværs af bankerne mellem parter, der længe har set hinanden som konkurrenter.

Eksemplet med jordbærsælgeren
Lad os begynde med et dagligdags eksempel: Du kører på en landevej, hvor du ser et hjemmelavet skilt med ”Jordbær og kartofler til en tyver”. Du stopper og går hen til vejboden. I boden ligger nogle kasser jordbær og poser kartofter. Og ved siden af er der en cigarkasse, hvor du kan lægge din betaling. Du finder fyrre kroner frem, tager to kasser jordbær og kører videre. Du glæder dig til at sætte tænderne i bærrene og tænker samtidig på, om alle er lige så ærlige som du selv.

Samme overvejelser har ejeren af boden, når hun fra afstand kan se biler, der med jævne mellemrum stopper og forsyner sig med friske grøntsager. Baseret på tidligere erfaringer forventer hun, at kunderne lægger penge for de varer, de tager.

Tillid er helt centralt i vores hverdag. Tillid er en grundlæggende del af vores sociale praksis. Tillid handler om en form for positiv tro på forventelig adfærd i fremtiden baseret på allerede eksisterende erfaringsgrundlag.

Tilliden kommer til udtryk i relationer, processer og som handlinger. Tilliden opbygges, forstærkes eller minimeres gennem hverdagens mange handlinger og interaktioner på alle tænkelige niveauer – mellem familiemedlemmer, kolleger og samarbejdspartnere.

Tillid er i økonomisk teori smart at opbygge mellem to og flere handlende parter. Tillid reducerer omkostningerne i forbindelse med økonomiske relationer, da tilliden gør det muligt at samarbejde uden fordyrende juridisk bindende kontrakter og dertilhørende overvågning af adfærd og samarbejde.

Tilliden gør, at du kan købe jordbær til 20 frem for 25 kroner. Du sparer 5 kroner, som ellers skulle dække merudgifterne til overvågning af dine og andre køberes handlinger og eventuelle rapserier.

Tillid kan blive kontraproduktiv, og det kan kaldes for blind tillid. Blind tillid opstår, når jordbærsælgeren har vænnet sig til altid at forvente en bestemt adfærd hos dig og andre købere. Med tiden glemmer sælgeren både at lede efter afvigelser og kunne iværksætte handlinger, der minimerer afvigende adfærd.

Jordbærtyve bliver stadig mere udspekulerede. Nogle rydder hele lokalområdets boder på én gang i raids, og andre vælger at betale mindre end en 20’er. Andre igen går i ledtog med enkelte vejbodsejere, så de får en konkurrencemæssig fordel i forhold til de andre sælgere.

Det lyder som det vilde vesten, og det er det på en måde også.

Nu har den enkelte jordbærsælger derfor følgende at forholde sig til:

  • Droppe den ubetjente bod ved vejen
  • Investere i mere overvågning
  • Gå sammen med de andre vejbodsejere i lokalområdet og arbejde sammen om at håndtere tyverierne.

Finanshusene rykker lige nu på alle tre løsningsmodeller: Alle finanshuse arbejder internt med de to første retninger, og den sidstnævnte vej håndteres gennem de samarbejdende offentlige myndigheder.

Det er imidlertid vores indtryk, at indsatsen ofte sker, uden at der er defineret en fælles forståelse af, hvad problemet er, eller hvordan løsningerne kan se ud, og hvordan der kan etableres et dybere tværgående samarbejde omkring løsninger. Den manglende fælles forståelse spores både internt og mellem finanshusene.

Indsatsen stopper imidlertid ikke de kriminelle i at opfinde stadig smartere måder at berige sig på. Den finansielle sektor står over for et wicked problem. Forskning peger på, at wicked problems ofte må løses med kreative netværksbaserede løsninger på tværs af enheder og niveauer.
Vi har fire bud på, hvordan det kan ske:

#1 – Fælles videnfora for compliancemedarbejdere
I de senere år er finanshusenes complianceafdelinger blevet væsentlig større personale- og opgavemæssigt.
I nogle organisationer er funktionerne efterhånden blevet så specialiserede og opdelte, at det kræver mere informations- og ressourcesamarbejde på tværs for at løse de atypiske og komplekse problemstillinger. Samtidig er tilgangen af nye opgaver stor, hvilket kræver flere ressourcer i form af flere hænder og/eller bedre it-understøttelse.

Vores første bud er for det første oprettelsen af fælles videnfora for compliancemedarbejdere på tværs af sektoren, gerne med et enkelt spørgsmål på dagsordenen: Hvordan ser problemstillingen ud fra jeres perspektiv?

På den måde kommer de forskellige parters synspunkter og fortolkninger frem, og kendskabet til hinanden vil øges på tværs af både afdelinger og organisationer.

For det andet kan finanshusene lade sig inspirere af andre samfundssektorer, hvor man i mange år har anvendt forskellige typer af sagskoordinatorer. Koordinatorerne håndholder sagerne og bidrager aktivt til udviklingen af nye løsninger på tværs af afdelinger og myndighedsområder.

#2 – Styrket samarbejde med myndigheder
Kompleksiteten er støt stigende, i takt med at kundebetjening, dokumenter og transaktioner digitaliseres og globaliseres. Kriminelle finder nye kreative måder at omgå love, regler og kontrolsystemer på.
Antallet af underretninger og behandlinger er støt stigende, og det forventes, at myndighedsarbejdet med tiden automatiseres og ændrer karakter.

Samarbejdet mellem finanshuse og myndigheder skal finde en ramme for kontrollen, så kontrolfunktionen giver mening og til stadighed er mere effektiv og dynamisk og på sigt også kan være forebyggende.
Det kræver dels en fornyet organisering af risikovurdering, dels at kontrolmyndighederne også i stadig stigende omfang løbende interagerer med compliancemedarbejderne i sektoren. Kontrol og tillid er gensidigt forstærkende, hvis kontrollen er både meningsfuld og effektiv for de involverede parter.

#3 – Styrket samarbejde med RegTech
Regulatory Technology, også kaldt RegTech, er en fællesbetegnelse for digitalisering af compliance, der foregår internt i finanshusene og eksternt i form af nye data- og teknologivirksomheder. Kernen er at gøre nuværende systemer og processer bedre, billigere og hurtigere. Derudover kan teknologien bruges til at spotte nye tendenser i data, som specialister og hidtidige systemer kan have svært ved at opdage.

Der er delte meninger om, hvorvidt investeringer i RegTech udelukkende er en udgiftspost eller en anledning til forretningsudvikling. Nogle finanshuse mener, at RegTech på sigt vil blive en konkurrenceparameter på linje med produkter, kundeservice, kreditvurdering og funding.

RegTech er også nye muligheder for at vise den enkelte kunde, hvilke værdier der styrer det enkelte finanshus. RegTech øger nemlig transparens omkring bankens AML- og KYC-initiativer, da de angår den enkelte transaktion mellem finanshus og kunde. Vender vi tilbage til jordbærboden, kunne der komme kode på kassen med jordbær, og betaling kunne foregå via MobilePay. Når pengene var overført, kunne kunden få koden til kassen.

Den transparens vil være efterspurgt. Om det enkelte finanshus så vil markere sig på det som en selvstændig værdi eller et konkurrenceparameter, vil yderligere forstærke kommunikationen af finanshusets værdisæt til kunden.

#4 – Styrket samarbejde med uddannelsessektoren
Compliance handler ikke alene om at udvikle effektive processer og overvågningssystemer. Det handler i lige så høj grad om en passende organisationskultur og adfærd blandt medarbejdere og kunder. En af vejene til passende kultur og adfærd er målrettet træning og uddannelse af medarbejderne.
Uddannelse opbygger fælles normer og værdisæt, så derfor kan finanshusene med fordel indlede nye samarbejder med uddannelsessektoren i forhold til både grund- og efteruddannelse.

Hvis du vil vide mere om de fire strategiveje, da kontakt Steffen Löfvall på telefon 20 32 10 22.

Steffen Löfvall keynote på DEs årlige Indehaverdag

På Dansk Ejedomsmæglerforenings årlige Indehaverdag 2018 holdt Steffen Löfvall en række faglige oplæg om mæglernes digitale strategiveje samt hvad branchen kan forvente af ændrede kompetence- og konkurrenceforhold i kølvandet af stadig større anvendelse af robotics og kunstig intelligens. Oplæggene blev løbende kombineret med rundbordsdrøftelser og afstemninger blandt de 170 deltagere.

I DE’s medlemsnyhedsbrev skriver Sandy Thornland om dagen:

Der er mange digitale fremtider på vej”, lød det på Indehaverdagen fra Steffen Löfvall, direktør samt ekstern lektor ved IT University of Copenhagen og CBS.

I sin korte, indledende sætning underbyggede han straks ved at ridse tre digitale strategier op: inkrementel (gradvist voksende) innovation, low end disruption (lavpris aktører) og new market disruption (aktører, der trænger ind på markedet og ændrer spillereglerne).

I en ejendomshandels forløb så Steffen Löfvall nye spillere komme ind – herunder:

  • Banker
  • Private sælgere, der selv tager billeder og indleder den første kontakt til mulige købere
  • Elektronisk ejendomsvurdering, hvor kunstig intelligens via billedanalyse og baggrundsdata kan vurdere ejendomme med relativt høj træfsikkerhed

I samme omgang påpegede han, at teknologi ikke er ufejlbarlig. Som eksempel på teknologiens svagheder fortalte han om et eksperiment, hvor forskere havde hacket et stopskilt, så kunstig intelligens læste det som 50 miles i timen.

Hvor teknologien ikke fungerer, kan der opstå analytiske misforståelser, overvågning, uetiske selvlærte algoritmer, it-sikkerhedsbrist og cyberangreb. Og hvor teknologien nærmest fungerer lidt for godt, risikerer der at opstå arbejdsløshed og dermed en formindskelse af skattegrundlaget.

Ejendomsmægleropgaver som boligfremvisning, tryghedsskabende samtale og vejledning vil ifølge Steffen Löfvall fortsat bedst kunne løses af mennesker: ”Hvad sker der hos kunder – købere og sælgere –, der har informeret sig på nettet og så kommer til jer og stiller en masse spørgsmål? Faglig rådgivning er en vigtig parameter. Jeres kunder vil stå med et stort, men fragmenteret vidensgrundlag.

En hurtig rundspørge blandt deltagerne viste, at de troede på, at der også i fremtiden er brug for fysiske mæglerbutikker.

Der kommer nok flere nye kompetencer med; f.eks. livsfaserådgivning”, spåede Steffen Löfvall.

Nye kundevendte stillingstyper kan også blive: personlig finansiel rådgiver, AI-vejleder (Artificial Intelligence = kunstig intelligens) og -træner / personlig datamægler og social adfærdsanalytiker.

Rekruttér nye medarbejdere med STEM-kompetencer (Science, Technology, Engineering, Math, red.)”, anbefalede Steffen Löfvall. ”Og forvent at møde finanscontrollere, AI-/personale-teamledere (der hjælper ansatte med at udnytte fordelene ved kunstig intelligens), data-detektiver/-analytikere og ETO’er (Ethical Trust Officer / AI Trust Officer), der leder etiske teams med henblik på at sikre, at kunstige intelligenser og udviklere handler i overensstemmelse med fastlagte regler, normer og værdier.

Hvis du vil høre mere om de faglige oplæg eller organiseringen af konferencen, da kontakt Steffen på telefon 20 32 10 22.

Steffen Löfvall designer sommerskolekurser til Finansforbundet

Steffen Löfvall udvikler i samarbejde med Finansforbundet tre nye sommerskolekurser til forbundets medlemmer.

Kursus 1: Forretningsudvikling med kunstig intelligens i den finansielle sektor
Det er en udbredt forventning, at maskinlæring og avanceret kunstig intelligens vil forandre den finansielle sektor i et omfang, som vi har svært ved at forestille os i dag. Forventningen er, at det er et spørgsmål om sektorens, kundernes og myndighedernes ønsker om hastighed, retning og omfang.
Sommerskolekurset besvarer en række spørgsmål: Hvad er maskinlæring og kunstig intelligens? Hvilke redskaber kan med fordel anvendes? Hvornår og hvordan kan teknologierne anvendes i finansiel service innovation? Hvilke potentielle negative konsekvenser kan teknologien medføre? Hvilke juridiske, etiske og filosofiske aspekter ved kunstig intelligens er nødvendige at drøfte i organisationen?

Efter at have deltaget på kurset vil deltagerne dels kende til de seneste års tekniske og teoretiske udvikling inden for maskinlæring og kunstig intelligens; dels kende til, hvordan teknologierne forventes at ændre måden, der bedrives finansiel virksomhed i Danmark; samt kunne præsentere konkrete udviklingsforslag, hvor kunstig intelligens og maskinlæring indgår.

Undervisetemaet kommer hovedsagligt fra DTU.

Link til kursusbeskrivelsen og tilmelding: LINK

Kursus 2: Succesfuld platformsstrategi og finansiel service innovation
Den finansielle sektor undergår en større transformation i disse år. Digitaliseringen og nye europæiske lovgivningsinitiativer som PSD2 og GDPR gør det muligt at udvikle nye platformsbaserede forretningsmodeller, som vi ikke tidligere har set i sektoren. I kurset tages fat på, hvordan traditionelt opbyggede og tænkende finansielle virksomheder kan udvikle og implementere platformsbaserede forretningsmodeller. Endvidere tages fat på, hvilke markedsmuligheder fintech-sektoren har set i kølvandet af ny regulering.

Deltager bliver introduceret til, hvad der karakteriserer en platformsstrategi og succesfulde markeds- og produktplatforme samt hvilke betingelser, der skal være tilstede for at lykkes med selv at udvikle en platform. I den forbindelse diskuteres de væsentligste udfordringer ved at drive en platform og hvordan man kan undgå de største faldgruber. Til dette introduceres deltageren til konkrete redskaber og procesmetoder, der kan bruges til at analysere og designe platforme.

Efter at have deltaget på kurset vil deltageren dels kende til, hvordan open banking vil ændre måden, der bedrives bank- og realkreditvirksomhed i Danmark; dels kende til de vigtigste regelværk (PSD2 m.m.), som bl.a. aktualiserer platformstrategier; samt kunne præsentere konkrete forslag til forretningsområder, som enten vil blive udsat for platformskonkurrence eller kan udvikles i retning af platforme.

Underviserteamet kommer hovedsagligt fra CBS.

Link til kursusbeskrivelsen og tilmelding: LINK

Kursus 3: Strategisk kompetenceudvikling i den finansielle sektor

Den finansielle sektor blev før alle andre påvirket af digitaliseringen af samfundet og den ”disruption” det har skabt i relationerne mellem kunder og leverandører. Hurtigere og billigere datakraft har gjort det muligt at bringe nye forretningsmodeller ind i branchen og ud til slutbrugerne. En række jobfunktioner og opgaver bliver overflødige og bortfalder.

Alt i alt synes kompetencekravene i de finansielle virksomheder at udvikle sig langt hurtigere end den naturlige kompetenceudvikling gennem mobilitet og udskiftning kan honorere.
Kurset tager udgangspunkt i denne konstatering: Hvordan kan vi arbejde systematisk og målrettet med at kompetenceudvikle medarbejdere, så de bliver i stand til at håndtere de nye krav i tide?

Kurset udstyrer på den ene side deltager med et analytisk beredskab, der gør det muligt at analysere konsekvenserne på individuelt, gruppe og organisatorisk niveau (operationel, taktisk og strategisk kompetenceudvikling) og hvordan denne analyse kan bruges til at udvikle og efterspørge kompetenceudvikling. På den anden side giver kurset mulighed for at arbejde med konkrete problemstillinger i egen organisation som fx nye kompetencetyper inden for finansiel faglighed og i relation til indførsel af robotter og kunstig intelligens.

Efter at have deltaget på kurset vil deltagerne dels kende til relevante kompetence- og læringsteorier; dels kende til konkrete værktøjer til at analysere kompetenceudviklingsbehov og gennemføre succesfuld implementering af strategisk kompetenceudvikling; samt kunne præsentere konkrete forslag til kompetenceudvikling, der imødekommer centrale strategiske behov, der følger af aktuelle udfordringer.

Underviserteamet kommer hovedsagligt fra CBS.

Link til kursusbeskrivelsen og tilmelding: LINK

Du er velkommen til at kontakte Steffen (steffen@cphlearning.dk / 20 32 10 22), hvis du vil høre mere om kurserne og de bagvedliggende faglige overvejelser.

Steffen Löfvall designer nye fintech-netværk til Finansforbundet

Steffen Löfvall har i samarbejde med Finansforbundet lanceret to nye faglige netværk til ansatte i den finansielle sektor.

Hvis du kender lidt til den igangværende teknologiske udvikling i f.eks. transport-, forsikrings- og advokatbranchen, ja så ved du, at disse brancher bliver fundamentalt forandret i disse år. Platformsmodeller, blockchains, robotics og kunstig intelligens er nogle af de teknologier, der spiller en væsentlig rolle i omstillingen. Samme teknologiske udvikling er også i gang med at radikalt ændre den finansielle sektor.

Netværket: MarketTech 2020 – ‘Invest in Yourself’

MarketTech-netværket er et netværk til finansfolk, der arbejder i Markets-funktionen.

I Market-området vil kunstig intelligens, ny regulering og ændrede kundebehov medføre, at en række funktioner forsvinder. Helt nye transaktionsmetoder som fx blockchains vil blive udbredt. De vil ændre, hvordan valuta- og værdipapirhandlen kan afvikles, hvor der kan tjenes penge samt hvem der i fremtiden vil kontrollere handlen. Gradvist vil antallet af stillinger blive reduceret, og de resterende vil få et anderledes indhold.

Netværket: “RegTech 2020”

RegTech er et netværk for finansfolk, der vil forstå den danske og internationale udvikling inden for regulatory technology.

I de senere år er finansiel compliance som fag- og funktionsområde vokset i omfang og i opmærksomhed. Der indføres løbende nye regler, kontrollen skærpes og antallet af compliancemedarbejdere stiger stødt. Samtidig investeres der globalt store summer i udviklingen af IT-redskaber og firmaer til formålet – såkaldt regulatory technology – RegTech.

Teknologiudviklingen forventes først at effektivisere, men sidenhen erstatte de nuværende medarbejdertunge compliance-funktioner. Det får på flere planer konsekvenser for finansmedarbejdere og deres karrierer. RegTech forventes at skabe nye virksomheder med finansiel teknologi, nye krav til kompetencer samt reduceret behovet for compliance-medarbejdere på sigt.

Netværksformatet
Begge netværk mødes fem gange. Hvert netværksmøde har et afgrænset tema, som underbygges af mindst en ekstern ekspert på området. Det ene netværksmøde er en todages studietur til Londons Fintech-miljø. London er en smeltedigle, hvor de mange udviklingstrends og nye aktører kan studeres.

Du er velkommen til at kontakte Steffen (steffen@cphlearning.dk / 20 32 10 22), hvis du vil høre mere om det faglige indhold og netværksformen.

cph:learning udvider samarbejdet med Finansforbundet

cph:learning udvider sit samarbejde med Finansforbundet om at tilbyde eksisterende og nye medlemmer spændende faglige netværk inden for ledelse, compliance og fintech.

De danske finanshuse er i fuld gang med at digitalisere kerneforretningen, da mange funktioner kan automatiseres og erstattes af digitale løsninger. Det betyder markante medarbejderreduktioner, etablering af nye fin tech virksomheder og interne organisationsenheder samt ændrede kompetencekrav.

I denne transformation opstår der nye karrieremuligheder både i eksisterende og nyetablerede finansvirksomheder.

Sammen med Finansforbundet og branchefolk driver Ph.d. Steffen Löfvall fra cph:learning følgende netværk, der på forskellig vis bidrager til forståelse og aktiv udnyttelse af udviklingstendenserne:

1. Netværk for Fintech
2. Netværk for finans-it i it-afdelingen (Future Finans-IT )
3. Netværk for RegTech (Regulatory technology)
4. Netværk for market-ansatte ”Invest in yourself”
5. Netværk for uformel ledelse
6. Netværk for kommende ledere
7. Netværk for compliance-medarbejdere

Hvis du vil vide mere om indhold/form og de bagvedliggende effektive netværksløsninger, er du velkommen til at kontakte Steffen Löfvall på mobil 20 32 10 22.

Claus Nygaard udgiver artikel om Offentlig Strategi

Claus Nygaard stiller skarpt på strategiarbejde i den offentlige sektor. Artiklen “Hvis den offentlige strategiplan er dør, hvad er så planen?” er udgivet på online-avisen DenOffentlige.

Claus Nygaard - offentlig strategi - cph:learning - DenOffentlige

Forskning har vist, at strategiplaner sjældent bliver implementeret. Hvis vi tager konsekvensen og erklærer strategiplanen for død, hvad er så planen? Planen er inkluderende og meningsgivende strategisk kvalitetsledelse via samskabende processer.

Læs artiklen <ONLINE>