Gennemse Kategori

Strategiimplementering

Artikel af Steffen Löfvall: Er det nødvendigt til at forholde sig aktivt til dataetik?

Er det nødvendigt til at forholde sig aktivt til dataetik?

I de kommende år vil dataetik blive et tema, som mange danske virksomheder kommer til at forholde sig til. Enten har virksomheden en størrelse, så den skal overholde de seneste lovkrav om en dataetisk politik i årsrapporten eller også vil virksomheden blive tvunget til at forholde sig til dens etik, fordi investorer, långivere, medarbejdere og kunder i stigende grad vil forvente en bevidst og ansvarlig brug af data. GDPR, ESG-mål, informations- og it-sikkerhedspolitikker vil ikke være nok i den sammenhæng.

I artiklen vil jeg kort skitsere nogle observationer og overvejelser om dataetik. Artiklen bygger dels på min deltagelse som analytiker i en større dataetisk medlemsundersøgelse gennemført i perioden 2021-22, dels en række samtaler om dataetik med økonomichefer og jurister i danske virksomheder.

 I artiklen fokuserer jeg på følgende syv læringspointer:

  1. Dataetik bliver gradvist implementeret i erhvervslivet ud fra forskellige bevæggrunde
  2. Virksomheder har forskellige strategitilgange til dataetik
  3. Dataetik og GDPR er ikke det samme, men de læner sig op ad hinanden
  4. Der er tillid til, at danske virksomheder opfører sig ordentligt, men tilliden er ikke ubetinget
  5. Der er behov for nye stillingskategorier og kompetencer i forbindelse med dataetik
  6. Det nuværende og ønskede dataetiske kompetenceniveau kan med fordel afdækkes
  7. Hvis dataetik er relevant, så er der behov for at igangsætte drøftelse flere steder i organisationen

1 – Du skal nok regne med, at dataetikken gradvist vil blive implementeret i dansk erhvervsliv

I 2021 blev det et lovkrav, at alle større danske virksomheder skal supplere deres årlige ledelsesberetning med en politik for dataetik. Forud for loven havde flere dataetiske arbejdsgrupper og råd leveret argumenter og anbefalinger om at styrke den dataetiske indsats. Indsatsen skulle være bred med bl.a. en styrkelse af Dataetisk Råd, udvikling af guides og afklaringsredskaber samt forsknings- og formidlingsprojekter. To af de væsentlige aktører p.t. er Dataetisk Råd og det bredt funderede forskningsprojekt ADD – Algoritmer, Data & Demokrati. Erhvervsstyrelsen, Rådet for Digital Sikkerhed, Finansforbundet, Djøf, IDA og Forbrugerrådet Tænk har også gennemført større og mindre undersøgelser af området.

Set i lyset af, at samfundet bliver gennemdigitaliseret, at der er mange nye anvendelsesmuligheder i digital teknologi (måske især kunstig intelligens) og vi fortsat ser eksempler på misbrug af personfølsom data og lovgivningen typiske halter efter den teknologiske udvikling – så var der institutionelt behov for, at den kreative brug af data tæmmes med sund fornuft og etik. Forvaltningen af data og teknologi kan ikke alene overlades til lovgivende myndigheder, borgernes teknologivalg, innovative virksomheder og markedskræfterne generelt. Etikken skal også have en legitim rolle.

I 2021 var de fleste større virksomheder således optaget af at få formuleret den dataetiske politik til årsregnskabet. Enkelte var allerede gået proaktivt i gang med politikarbejdet i 2019-20, hvorfor de internt var hurtigere klar til at gå skridtet videre med at omsætte politikken i praktiske guidelines og daglige tekniske designvalg. Således ser vi i dag en lille kreds af virksomhederne, der er nået ganske langt i at forankre et dataetisk mindset og metodeapparat i deres organisationer.

Spørgsmålet er, hvorvidt de mindre danske virksomheder også vil skulle forholde sig til dataetiske krav og forventninger. I dag overholder de på bedste beskub den gældende datalovgivning, særligt persondataforordningen, men der kan være flere forhold, som kan betyde, at de enten frivilligt eller efter pres fra eksterne interessenter vil beskæftige sig med emnet.

For det første vil nogen opleve, at de kan styrke deres legitimitet overfor fx investorer og bankforbindelser ved at have en tydelig og bredspektret datapolitik. Alt andet lige er en virksomhed med en reflekteret tilgang til data et mere attraktiv papir end en virksomhed med en lemfældig tilgang.

For det andet vil nogen opfatte det grundlæggende budskab i dataetikken – fx ansvarlighed, værdighed, selvbestemmelse, lighed, frihed og gennemsigtighed i dataadfærden – som en bestyrkelse eller forlængelse af virksomhedens nuværende kulturelle kerneværdier. Det vil således være helt oplagt at indoptage dataetik i værdisættet.

For det tredje vil nogen se dataetikken som en konkurrencemæssig mulighed eller trussel på linje med andre regulative forhold, hvorfor de vil beskæftige sig med etik med konkurrence for øje.

Endelig vil de virksomheder, der i dag beskæftiger sig med kunstig intelligens, på et tidspunkt skulle forholde sig til de kommende EU-regler og guidelines om kunstig intelligens. Disse er på flere områder i god tråd med den nuværende tænkning om dataetik.

Idé: Du kan allerede nu begynde at reflektere over og drøfte med dine kolleger, hvilke drivers der vil bevæge din virksomhed ind i det dataetiske felt. Før eller siden vil det nok blive en dagsorden, som I må forholde jer til.

2 – Du skal vide, at danske virksomheder har forskellig dataetiske strategitilgange

I en undersøgelse af 1194 danske virksomheders dataetiske arbejde (Erhvervsstyrelsen, 2020) konkluderes det, at danske virksomheder i stort omfang er orienteret mod dataetik, men mange ønsker mere information om emnet. Ikke overraskende finder vi de mest dataetisk orienterede virksomheder inden for finans, information og kommunikation. De mindst dataetisk orienterede virksomheder findes inden for handel og service.

Ved en nærmere tekstanalyse af de dataetiske politikker i 2021-årsregnskaberne ses et generelt fokus på, at virksomheden vil overholde datalovgivningen, at datasikkerhed vægtes højt og opbevaringen og anvendelsen af kundedata foregår ansvarligt. Hertil anvender og refererer flere til Dataetisk Råds dataetiske værdisæt.

Lovkravet om dataetik er p.t. udelukkende dansk. Tilsvarende krav findes ikke i andre lande eller i EU-regi endnu. Det giver naturligvis nogle overvejelser blandt de danske virksomheder med udenlandske datterselskaber. Skal dataetikken omfavne hele eller dele af koncernfællesskabet? Det samme gælder udenlandske koncerner med større danske datterselskaber.

De fleste virksomheder synes at have en pragmatisk strategitilgang til dataetik. De udarbejder en overordnet politik, så de overholder lovkravet, men så heller ikke mere. Mindre virksomhedskreds ser lovkravet som en god anledning til at iværksætte en intern drøftelse af, hvilke værdier og principper der skal præge brugen af data og it. En gruppe af disse virksomheder mener også, at dataetik måske bliver en fremtidig konkurrenceparameter. Etikken kan fungere en identitetsmarkør i rekrutteringen af medarbejdere, der har klare forventninger til virksomheders sociale og digitale ansvarlighed.

Idé: Du kan overveje, om din virksomhed har en proaktiv eller reaktiv strategi i relation til implementering af sådanne kravstyrede emner og om opgaven italesættes med begejstring som en kærkommen anledning til udvikling.

3 – Du skal vide, at dataetik og GDPR ikke er det samme, men læner sig op ad hinanden

Dataetik er et nyt fænomen i erhvervslivet. Derfor er det de færreste, der præcist ved, hvad dataetik dækker over. De fleste, som har hørt om dataetik, forbinder det med GDPR. Dataetik og GDPR er ikke det samme, men områder som læner sig op ad hinanden.

Ifølge Dataetisk Råd (2021) kan dataetik forstås som den etiske dimension af forholdet mellem på den ene side teknologianvendelse og -muligheder og på den anden side borgernes grundlæggende rettigheder, retssikkerhed og værdier. Dataetik handler om opfattelser vedrørende acceptabel omgang med data. Når opfattelserne omsættes i dataetiske principper og politikker, bliver de styrende for, hvad man kan tillade sig at gøre med data.

Databeskyttelsesloven og Persondataforordningen indeholder et regelsæt, der regulerer håndteringen af persondata. Overordnet set skal håndteringen af personoplysninger være lovlig, rimelig og gennemsigtig. Hvad angår rimeligheds- og ansvarlighedskravet er det op til den enkelte dataansvarlige og databehandler at skønne, hvad der synes rimeligt og ansvarligt i den specifikke situation. I de situationer, hvor der er plads for individuelle fortolkninger ift. forordningen, kan dataetikken fungerer som en rettesnor for at træffe ansvarlige beslutninger.

Idé: Du kan overveje, om virksomheden (både dig selv og kolleger) forstår dataetik som et ekstrakomponent i GDPR-arbejdet og handler derefter. Eller om den adskiller begreberne og undersøger, hvad det giver af anderledes forankringsmuligheder.

4 – Du skal vide, at der er en udbredt tillid til, at danske virksomheder opfører sig ordentligt – tilliden bygger på en dansk “samfundskontrakt” og sund skepsis

De fleste virksomheders opmærksomhed er vendt mod ansvarlig håndtering af kundedata, hvilket er en konsekvens af det tidligere arbejde med at udmønte Persondataforordningen i praksis. I mindre udstrækning har fokus været rettet mod anvendelsen af medarbejderdata. Listen over potentielle kunde- og medarbejderdata, der måske registreres og anvendes i virksomheder, er lang. Det kan bl.a. vedrøre data om digital adfærd, performance, sundhed, personlighedstræk og officielle personlige holdninger:

  • Kundetransaktionsdata og afvigende mønstre
  • Logning af medarbejdernes systemopslag
  • Medarbejderes økonomi- og forbrugsdata
  • Lydoptagelse af kundetelefonsamtaler
  • Lagring af skriftlig kundekorrespondance
  • Lokationslogning (personalekort, biler og telefoner)
  • Personlige ytringer på sociale medier
  • Medarbejderdata fra rekrutteringsproces (personligheds- og intelligensdata)
  • Logning af computer-, tablet- og/eller telefonbrug
  • Sundhedsdata, trivsels- og arbejdsmiljødata

I det danske erhvervsliv er der en generelt stor gensidig tillid mellem arbejdsgiver- og arbejdstagersiden til, at data indsamles og anvendes ansvarligt. Samtidig er der en bred accept af, at der er behov for at opsamle og analysere både kunde- og medarbejderdata for at kunne honorere forskellige interessentbehov og ønsker. Tilliden er i høj grad opbygget gennem mange år, og den bygger på det tætte samarbejde og forhandlinger mellem arbejdsmarkedets parter. Måske kan tilliden også ses i lyset af den generelt høje tillid i det danske samfund, som er dokumenteret i en række internationale studier af tillid, ledelse og samarbejde.

Der findes mange eksempler på, at kunde- og medarbejderdata bruges konstruktivt. Kundedata anvendes til bl.a. at optimere kundeservicen og overvåge potentiel svindel, medarbejderdata bruges til at rekruttere den rette, styrke trivslen mv. Et par nye danske undersøgelser peger på, at der er en sammenhæng mellem kendskabsniveau og holdning til dataindsamling og -behandling: Jo større kendskab, jo mere positiv holdning til brugen af data.

Trods tilliden spores der naturligvis en sund skepsis blandt både ledere og medarbejdere over, hvorvidt data i visse tilfælde bevidst eller ubevidst indsamles og anvendes uden samtykke og til formål, der ikke er aftalt på forhånd. Her er nogle eksempler fra de danske dagblade, der udtrykker bekymringen om bl.a. overvågning af medarbejdere og kunder som følge af digitaliseringen, successivt de nemmere dataindsamlings- og bearbejdningsmuligheder:

I nogle lande er det alment accepteret at anvende såkaldt ‘bossware’ og ‘tattleware’ til at overvåge ansattes produktivitet og digitale adfærd på distancen. Hjemsendelsesperioden under Corona pandemien accelererede brugen. Der er delte meninger om, hvorvidt sådanne redskaber og ledelsestilgange er den rette vej til øget produktivitet og trivsel. Forskning og udenlandske eksempler peger på, at andre og mere relationsorienterede ledelsesmetoder nok er mere effektive. Overvågningsredskaber synes ikke entydig at levere de ønskede effekter (Cram & Wiener (2020), West & Bowman (2016), Cyphers & Gullo (2020) og Lynn (2020)). Her er nogle interessante artikler om emnet:

Idé: Du kan drøfte med dine kolleger, om I har samme holdninger til retningen på dataindsamling og -bearbejdning. Samtidig kan I også drøfte, hvorvidt virksomheden potentielt og utilsigtet kan komme til at misbruge data, fx overvåge kunders og medarbejderes færden uden deres samtykke.

5 – Du skal måske overveje at se nærmere på nogle nye stillingskategorier

I dag varetages dataetikken ofte i centrale stabe hos specialister såsom DPO’en. Etikken indføres pga. et nyt lovkrav og dermed håndteres politisk og juridisk i de øvre ledelseslag og dertilhørende stabe. Endvidere forstås dataetikken i sammenhæng med GDPR, hvilket umiddelbart falder inden for jura/complianceområdet.

Spørgsmålet er, om dataetikken fortsat vil og bør være centreret om disse centrale funktioner i fremtiden. Styrken ved en central forankring og kompetence er, at dataetikken får en tæt kobling til andre lovregulerede områder. Det kan også være nemmere at udvikle guidelines til hele organisationen og samle erfaring ét sted til politikopfølgning. Hvis det er intentionen at gøre dataetik allestedsnærværende og kulturbåret, kan der kan ligge en udfordring i, at dataetikken formuleres og monitoreres centralt. Således vil der være en større formidlings- og kompetenceudviklingsopgave i, at alle led i organisationen forstår, at dataanvendelse og teknologivalg også skal vurderes i et dataetisk lys.

En række internationale it-virksomheder har af forskellige bevæggrunde styrket deres dataetiske arbejde. De har bl.a. introduceret dataetiske komitéer, stillingskategorier og teams, der skal overvåge brugen af data. Ved en gennemlæsning af forskellige brancherapporter og virksomhedshjemmesider kan der peges på en række nye dataetiske roller i organisationerne:

  • ETO: En Ethical Technical officer, Chief Al Ethics Officer eller Al Trust Officer leder et dataetisk team, der sikrer, at ledelsessystemet, it-systemer og it-udviklere opfører sig ansvarligt i overensstemmelse med regler, normer og værdier.
  • Datadetektiv: Datadetektiven arbejder i det dataetiske team, hvori it-systemers etiske kvaliteter udvælges og analyseres.
  • Dataetisk ambassadør: Ambassadøren fungerer som vidensformidler og kontaktperson mellem virksomhedens funktionsområder om dataetiske erfaringer. Rollen adresserer også etiske dilemmaer.
  • Dataetisk program- og projektleder: I forbindelse med udvikling og revision af dataetiske politikker og retningslinjer vil der være behov for en projektorganisering med tilstrækkelig indsigt i dataetik.
  • Data/teknologi-tillidsrepræsentant: Data/teknologi- tillidsrepræsentanten fungerer både som tillidsrepræsentant og som sparringspartner for ledelsen i spørgsmål om dataetik og brugen af medarbejderdata. I rollen adresseres også dataetiske dilemmaer.

I flere internationale virksomheder ansættes i øjeblikket såkaldte Ethical Technical Officers (parallelt med eller under DPO’en). De skal stå i spidsen for dataetiske teams med datadetektiver og rådgivere. Deres opgaver er at overvåge og tilskyde til, at ledere og medarbejdere opfører sig etisk ansvarligt. Endvidere udnævnes i nogle virksomheder dataetiske ambassadører og dataetiske program- og projektledere, der også skal være med til at sikre at øge kendskabet til dataetik.

Idé: Du kan enten selv eller sammen med kolleger fra relevante afdelinger overveje, om der skal designes nye roller i tillæg til de eksisterende for at styrke opmærksomheden på dataetikken.

6 – Du kan med fordel vurdere det nuværende og ønskede dataetiske kompetenceniveau

Et er, at centralstabene bliver udstyret med nye dataetiske roller og kompetencer. Et andet er at få hele organisationen til at forstå og arbejde dataetisk. Der er flere veje til digital kompetence på individ- og teamniveauet. Lige for kan der iværksættes awareness-kampagner indeholdende e-læringsmaterialer, træning og ølkassemøder. Formulering af guidelines, nye stillingskategorier, on-the-job-training, efter- og videreuddannelse, mentorordninger, kollegial sparring og erfagrupper osv. er også tiltag, der kan øge kompetenceniveauet.

Med udgangspunkt i Blooms (1956) og Dreyfus & Dreyfus (1986) kompetencetaksonomier vil jeg fremsætte et foreløbigt bud på en trappemodel for dataetisk kompetence:

  • Niveau 0: Har intet kendskab til dataetik. Daglig arbejdspraksis følger ingen dataetiske retningslinjer.
  • Niveau l: Har et basalt kendskab til dataetik og kan anvende prædefinerede dataetiske retningslinjer.
  • Niveau 2: Har et godt kendskab til dataetik samt en sikker brug af systemer og arbejdsmetoder, der tager højde for dataetik.
  • Niveau 3: Har en dyb forståelse for data og etik, kan selv udvælge og udvikle systemer og retningslinjer med respekt for dataetik samt kan rådgive andre om dataetik.

Det er mit indtryk, at de større danske virksomheders ansatte i øjeblikket befinder sig på niveau 0-1, mens en mindre gruppe af specialister befinder sig på niveau 2-3. Nu, hvor større virksomheder har skullet formulere deres første dataetiske politik i løbet af 2021-22, kan det måske få en afsmittende effekt, således at ansatte med kompetenceniveau 0 i de kommende år bringes op på niveau 1 eller 2.

Idé: På et tidspunkt vil det give god mening at undersøge, hvor og hvilke kompetencer der bør udvikles, hvis dataetikken skal tages alvorligt.

7 – Du kan igangsætte en intern drøftelse om dataetik og kompetencer

Hvis du arbejder i en virksomhed, som ikke p.t. er berørt af de nye regnskabskrav i den reviderede regnskabslov, men har eller kan høste interessant kunde- eller medarbejderdata til forretningsudvikling, kan det være en god idé at syreteste holdninger, praksis og muligheder med et af de mange dataetiske redskaber, som stilles gratis til rådighed af de offentlige myndigheder og interesseorganisationer. Redskaberne kan også anvendes ifm. udvikling af dataetiske politikker og retningslinjer.

  • En bredt sammensat arbejdsgruppe under Dansk Design Center har udviklet det frit tilgængelige redskab Det Digitale Etikkompas. Weblink til redskabet.
  • På den fællesoffentlige erhvervsfremmeplatform Virksomhedsguiden.dk præsenteres virksomhedscases, dilemmaspil og redskaber til at evaluere it-løsningers dataetiske kvalitet. Weblink til redskaberne.
  • Nationalt Center for Etik har også udgivet et par nyttige guides til arbejdet med dataetik. Weblink til guides.

Tre spørgsmål, som du kan bruge til at indlede samtaler om dataetik og politikudvikling:

  • Hvad er vores mål og begrundelser for at arbejde med dataetik?
  • Hvilke interessenter bør inddrages i udviklingen af dataetiske politikker?
  • Hvor kan den overordnede dataetiske politik forankres i virksomheden?

Hvis du ønsker yderligere viden om dataetik, er der udgivet et par fornuftige rapporter og easy-reader-bøger på dansk, som på forskellig vis beskriver dataetikken i samfundet og i virksomheder.

  • Den tidligere nedsatte Ekspertgruppen om dataetik udgav i 2018 en fin overbliksrapport “Data i menneskets tjeneste”, hvori etikfeltet og anbefalinger til det fortsatte myndighedsarbejde med dataetik gennemgås (se især baggrundsanalysen i appendikset). Weblink til rapporten.
  • Tranberg & Hasselbalch (2016): “Dataetik – den nye konkurrencefordel”, PubliShare
  • Sverre (2022): “Digital etik. Hvordan designer vi en mere ansvarlig digital verden?” Akademisk Forlag

Hvis du derimod arbejder i en virksomhed, som allerede har formuleret en dataetisk politik, og du tænker, at arbejdet ikke må stoppe kun ved dét, så kan du overveje at starte en samtale om jeres databrug med dine kolleger. Samtalen bør ikke handle om, hvordan I overholder den gældende lovgivning – samtalen bør i højere grad handle om, hvad I gør i forskellige dilemmafyldte situationer, hvor personlige skøn og værdier er mere retningsgivende end regelsæt i beslutningerne.

Det er også oplagt at igangsætte drøftelser om, hvilket kompetenceniveau der er nødvendigt for, at organisationen handler dataetisk ansvarligt og hvordan en kompetenceudvikling i givet fald kan foregå. Nedenfor er der tre spørgsmål, der kan bruges ifm. samtaler om dataetik, roller og kompetenceudvikling:

  • Hvordan arbejder vi med ansvarlig brug af teknologier i dag?
  • Hvilke dataetiske roller og kompetencer bliver vigtige at udvikle i de kommende år?
  • Hvordan kan vores dataetiske kompetencer udvikles?

Eftertanker?

Jeg håber, at du synes, at artiklen har været informativ, værd at læse og har givet dig lyst og mod på at fordybe dig mere i temaet.

Giv mig et ring på 20 32 10 22, hvis du har behov for at drøfte nogle af indsigterne og læringspointerne i artiklen.

Steffen Löfvall: Er det nødvendigt til at forholde sig aktivt til dataetik?

– Forfattet af Steffen Löfvall

I de kommende år vil dataetik blive et tema, som mange danske virksomheder kommer til at forholde sig til. Enten har virksomheden en størrelse, så den skal overholde de seneste lovkrav om en dataetisk politik i årsrapporten eller også vil virksomheden blive tvunget til at forholde sig til dens etik, fordi investorer, långivere, medarbejdere og kunder i stigende grad vil forvente en bevidst og ansvarlig brug af data. GDPR, ESG-mål, informations- og it-sikkerhedspolitikker vil ikke være nok i den sammenhæng.

I artiklen vil jeg kort skitsere nogle observationer og overvejelser om dataetik. Artiklen bygger dels på min deltagelse som analytiker i en større dataetisk medlemsundersøgelse gennemført i perioden 2021-22, dels en række samtaler om dataetik med økonomichefer og jurister i danske virksomheder.

 I artiklen fokuserer jeg på følgende syv læringspointer:

  1. Dataetik bliver gradvist implementeret i erhvervslivet ud fra forskellige bevæggrunde
  2. Virksomheder har forskellige strategitilgange til dataetik
  3. Dataetik og GDPR er ikke det samme, men de læner sig op ad hinanden
  4. Der er tillid til, at danske virksomheder opfører sig ordentligt, men tilliden er ikke ubetinget
  5. Der er behov for nye stillingskategorier og kompetencer i forbindelse med dataetik
  6. Det nuværende og ønskede dataetiske kompetenceniveau kan med fordel afdækkes
  7. Hvis dataetik er relevant, så er der behov for at igangsætte drøftelse flere steder i organisationen

1 – Du skal nok regne med, at dataetikken gradvist vil blive implementeret i dansk erhvervsliv

I 2021 blev det et lovkrav, at alle større danske virksomheder skal supplere deres årlige ledelsesberetning med en politik for dataetik. Forud for loven havde flere dataetiske arbejdsgrupper og råd leveret argumenter og anbefalinger om at styrke den dataetiske indsats. Indsatsen skulle være bred med bl.a. en styrkelse af Dataetisk Råd, udvikling af guides og afklaringsredskaber samt forsknings- og formidlingsprojekter. To af de væsentlige aktører p.t. er Dataetisk Råd og det bredt funderede forskningsprojekt ADD – Algoritmer, Data & Demokrati. Erhvervsstyrelsen, Rådet for Digital Sikkerhed, Finansforbundet, Djøf, IDA og Forbrugerrådet Tænk har også gennemført større og mindre undersøgelser af området.

Set i lyset af, at samfundet bliver gennemdigitaliseret, at der er mange nye anvendelsesmuligheder i digital teknologi (måske især kunstig intelligens) og vi fortsat ser eksempler på misbrug af personfølsom data og lovgivningen typiske halter efter den teknologiske udvikling – så var der institutionelt behov for, at den kreative brug af data tæmmes med sund fornuft og etik. Forvaltningen af data og teknologi kan ikke alene overlades til lovgivende myndigheder, borgernes teknologivalg, innovative virksomheder og markedskræfterne generelt. Etikken skal også have en legitim rolle.

I 2021 var de fleste større virksomheder således optaget af at få formuleret den dataetiske politik til årsregnskabet. Enkelte var allerede gået proaktivt i gang med politikarbejdet i 2019-20, hvorfor de internt var hurtigere klar til at gå skridtet videre med at omsætte politikken i praktiske guidelines og daglige tekniske designvalg. Således ser vi i dag en lille kreds af virksomhederne, der er nået ganske langt i at forankre et dataetisk mindset og metodeapparat i deres organisationer.

Spørgsmålet er, hvorvidt de mindre danske virksomheder også vil skulle forholde sig til dataetiske krav og forventninger. I dag overholder de på bedste beskub den gældende datalovgivning, særligt persondataforordningen, men der kan være flere forhold, som kan betyde, at de enten frivilligt eller efter pres fra eksterne interessenter vil beskæftige sig med emnet.

For det første vil nogen opleve, at de kan styrke deres legitimitet overfor fx investorer og bankforbindelser ved at have en tydelig og bredspektret datapolitik. Alt andet lige er en virksomhed med en reflekteret tilgang til data et mere attraktiv papir end en virksomhed med en lemfældig tilgang.

For det andet vil nogen opfatte det grundlæggende budskab i dataetikken – fx ansvarlighed, værdighed, selvbestemmelse, lighed, frihed og gennemsigtighed i dataadfærden – som en bestyrkelse eller forlængelse af virksomhedens nuværende kulturelle kerneværdier. Det vil således være helt oplagt at indoptage dataetik i værdisættet.

For det tredje vil nogen se dataetikken som en konkurrencemæssig mulighed eller trussel på linje med andre regulative forhold, hvorfor de vil beskæftige sig med etik med konkurrence for øje.

Endelig vil de virksomheder, der i dag beskæftiger sig med kunstig intelligens, på et tidspunkt skulle forholde sig til de kommende EU-regler og guidelines om kunstig intelligens. Disse er på flere områder i god tråd med den nuværende tænkning om dataetik.

Idé: Du kan allerede nu begynde at reflektere over og drøfte med dine kolleger, hvilke drivers der vil bevæge din virksomhed ind i det dataetiske felt. Før eller siden vil det nok blive en dagsorden, som I må forholde jer til.

2 – Du skal vide, at danske virksomheder har forskellig dataetiske strategitilgange

I en undersøgelse af 1194 danske virksomheders dataetiske arbejde (Erhvervsstyrelsen, 2020) konkluderes det, at danske virksomheder i stort omfang er orienteret mod dataetik, men mange ønsker mere information om emnet. Ikke overraskende finder vi de mest dataetisk orienterede virksomheder inden for finans, information og kommunikation. De mindst dataetisk orienterede virksomheder findes inden for handel og service.

Ved en nærmere tekstanalyse af de dataetiske politikker i 2021-årsregnskaberne ses et generelt fokus på, at virksomheden vil overholde datalovgivningen, at datasikkerhed vægtes højt og opbevaringen og anvendelsen af kundedata foregår ansvarligt. Hertil anvender og refererer flere til Dataetisk Råds dataetiske værdisæt.

Lovkravet om dataetik er p.t. udelukkende dansk. Tilsvarende krav findes ikke i andre lande eller i EU-regi endnu. Det giver naturligvis nogle overvejelser blandt de danske virksomheder med udenlandske datterselskaber. Skal dataetikken omfavne hele eller dele af koncernfællesskabet? Det samme gælder udenlandske koncerner med større danske datterselskaber.

De fleste virksomheder synes at have en pragmatisk strategitilgang til dataetik. De udarbejder en overordnet politik, så de overholder lovkravet, men så heller ikke mere. Mindre virksomhedskreds ser lovkravet som en god anledning til at iværksætte en intern drøftelse af, hvilke værdier og principper der skal præge brugen af data og it. En gruppe af disse virksomheder mener også, at dataetik måske bliver en fremtidig konkurrenceparameter. Etikken kan fungere en identitetsmarkør i rekrutteringen af medarbejdere, der har klare forventninger til virksomheders sociale og digitale ansvarlighed.

Idé: Du kan overveje, om din virksomhed har en proaktiv eller reaktiv strategi i relation til implementering af sådanne kravstyrede emner og om opgaven italesættes med begejstring som en kærkommen anledning til udvikling.

3 – Du skal vide, at dataetik og GDPR ikke er det samme, men læner sig op ad hinanden

Dataetik er et nyt fænomen i erhvervslivet. Derfor er det de færreste, der præcist ved, hvad dataetik dækker over. De fleste, som har hørt om dataetik, forbinder det med GDPR. Dataetik og GDPR er ikke det samme, men områder som læner sig op ad hinanden.

Ifølge Dataetisk Råd (2021) kan dataetik forstås som den etiske dimension af forholdet mellem på den ene side teknologianvendelse og -muligheder og på den anden side borgernes grundlæggende rettigheder, retssikkerhed og værdier. Dataetik handler om opfattelser vedrørende acceptabel omgang med data. Når opfattelserne omsættes i dataetiske principper og politikker, bliver de styrende for, hvad man kan tillade sig at gøre med data.

Databeskyttelsesloven og Persondataforordningen indeholder et regelsæt, der regulerer håndteringen af persondata. Overordnet set skal håndteringen af personoplysninger være lovlig, rimelig og gennemsigtig. Hvad angår rimeligheds- og ansvarlighedskravet er det op til den enkelte dataansvarlige og databehandler at skønne, hvad der synes rimeligt og ansvarligt i den specifikke situation. I de situationer, hvor der er plads for individuelle fortolkninger ift. forordningen, kan dataetikken fungerer som en rettesnor for at træffe ansvarlige beslutninger.

Idé: Du kan overveje, om virksomheden (både dig selv og kolleger) forstår dataetik som et ekstrakomponent i GDPR-arbejdet og handler derefter. Eller om den adskiller begreberne og undersøger, hvad det giver af anderledes forankringsmuligheder.

4 – Du skal vide, at der er en udbredt tillid til, at danske virksomheder opfører sig ordentligt – tilliden bygger på en dansk “samfundskontrakt” og sund skepsis

De fleste virksomheders opmærksomhed er vendt mod ansvarlig håndtering af kundedata, hvilket er en konsekvens af det tidligere arbejde med at udmønte Persondataforordningen i praksis. I mindre udstrækning har fokus været rettet mod anvendelsen af medarbejderdata. Listen over potentielle kunde- og medarbejderdata, der måske registreres og anvendes i virksomheder, er lang. Det kan bl.a. vedrøre data om digital adfærd, performance, sundhed, personlighedstræk og officielle personlige holdninger:

  • Kundetransaktionsdata og afvigende mønstre
  • Logning af medarbejdernes systemopslag
  • Medarbejderes økonomi- og forbrugsdata
  • Lydoptagelse af kundetelefonsamtaler
  • Lagring af skriftlig kundekorrespondance
  • Lokationslogning (personalekort, biler og telefoner)
  • Personlige ytringer på sociale medier
  • Medarbejderdata fra rekrutteringsproces (personligheds- og intelligensdata)
  • Logning af computer-, tablet- og/eller telefonbrug
  • Sundhedsdata, trivsels- og arbejdsmiljødata

I det danske erhvervsliv er der en generelt stor gensidig tillid mellem arbejdsgiver- og arbejdstagersiden til, at data indsamles og anvendes ansvarligt. Samtidig er der en bred accept af, at der er behov for at opsamle og analysere både kunde- og medarbejderdata for at kunne honorere forskellige interessentbehov og ønsker. Tilliden er i høj grad opbygget gennem mange år, og den bygger på det tætte samarbejde og forhandlinger mellem arbejdsmarkedets parter. Måske kan tilliden også ses i lyset af den generelt høje tillid i det danske samfund, som er dokumenteret i en række internationale studier af tillid, ledelse og samarbejde.

Der findes mange eksempler på, at kunde- og medarbejderdata bruges konstruktivt. Kundedata anvendes til bl.a. at optimere kundeservicen og overvåge potentiel svindel, medarbejderdata bruges til at rekruttere den rette, styrke trivslen mv. Et par nye danske undersøgelser peger på, at der er en sammenhæng mellem kendskabsniveau og holdning til dataindsamling og -behandling: Jo større kendskab, jo mere positiv holdning til brugen af data.

Trods tilliden spores der naturligvis en sund skepsis blandt både ledere og medarbejdere over, hvorvidt data i visse tilfælde bevidst eller ubevidst indsamles og anvendes uden samtykke og til formål, der ikke er aftalt på forhånd. Her er nogle eksempler fra de danske dagblade, der udtrykker bekymringen om bl.a. overvågning af medarbejdere og kunder som følge af digitaliseringen, successivt de nemmere dataindsamlings- og bearbejdningsmuligheder:

I nogle lande er det alment accepteret at anvende såkaldt ‘bossware’ og ‘tattleware’ til at overvåge ansattes produktivitet og digitale adfærd på distancen. Hjemsendelsesperioden under Corona pandemien accelererede brugen. Der er delte meninger om, hvorvidt sådanne redskaber og ledelsestilgange er den rette vej til øget produktivitet og trivsel. Forskning og udenlandske eksempler peger på, at andre og mere relationsorienterede ledelsesmetoder nok er mere effektive. Overvågningsredskaber synes ikke entydig at levere de ønskede effekter (Cram & Wiener (2020), West & Bowman (2016), Cyphers & Gullo (2020) og Lynn (2020)). Her er nogle interessante artikler om emnet:

Idé: Du kan drøfte med dine kolleger, om I har samme holdninger til retningen på dataindsamling og -bearbejdning. Samtidig kan I også drøfte, hvorvidt virksomheden potentielt og utilsigtet kan komme til at misbruge data, fx overvåge kunders og medarbejderes færden uden deres samtykke.

5 – Du skal måske overveje at se nærmere på nogle nye stillingskategorier

I dag varetages dataetikken ofte i centrale stabe hos specialister såsom DPO’en. Etikken indføres pga. et nyt lovkrav og dermed håndteres politisk og juridisk i de øvre ledelseslag og dertilhørende stabe. Endvidere forstås dataetikken i sammenhæng med GDPR, hvilket umiddelbart falder inden for jura/complianceområdet.

Spørgsmålet er, om dataetikken fortsat vil og bør være centreret om disse centrale funktioner i fremtiden. Styrken ved en central forankring og kompetence er, at dataetikken får en tæt kobling til andre lovregulerede områder. Det kan også være nemmere at udvikle guidelines til hele organisationen og samle erfaring ét sted til politikopfølgning. Hvis det er intentionen at gøre dataetik allestedsnærværende og kulturbåret, kan der kan ligge en udfordring i, at dataetikken formuleres og monitoreres centralt. Således vil der være en større formidlings- og kompetenceudviklingsopgave i, at alle led i organisationen forstår, at dataanvendelse og teknologivalg også skal vurderes i et dataetisk lys.

En række internationale it-virksomheder har af forskellige bevæggrunde styrket deres dataetiske arbejde. De har bl.a. introduceret dataetiske komitéer, stillingskategorier og teams, der skal overvåge brugen af data. Ved en gennemlæsning af forskellige brancherapporter og virksomhedshjemmesider kan der peges på en række nye dataetiske roller i organisationerne:

  • ETO: En Ethical Technical officer, Chief Al Ethics Officer eller Al Trust Officer leder et dataetisk team, der sikrer, at ledelsessystemet, it-systemer og it-udviklere opfører sig ansvarligt i overensstemmelse med regler, normer og værdier.
  • Datadetektiv: Datadetektiven arbejder i det dataetiske team, hvori it-systemers etiske kvaliteter udvælges og analyseres.
  • Dataetisk ambassadør: Ambassadøren fungerer som vidensformidler og kontaktperson mellem virksomhedens funktionsområder om dataetiske erfaringer. Rollen adresserer også etiske dilemmaer.
  • Dataetisk program- og projektleder: I forbindelse med udvikling og revision af dataetiske politikker og retningslinjer vil der være behov for en projektorganisering med tilstrækkelig indsigt i dataetik.
  • Data/teknologi-tillidsrepræsentant: Data/teknologi- tillidsrepræsentanten fungerer både som tillidsrepræsentant og som sparringspartner for ledelsen i spørgsmål om dataetik og brugen af medarbejderdata. I rollen adresseres også dataetiske dilemmaer.

I flere internationale virksomheder ansættes i øjeblikket såkaldte Ethical Technical Officers (parallelt med eller under DPO’en). De skal stå i spidsen for dataetiske teams med datadetektiver og rådgivere. Deres opgaver er at overvåge og tilskyde til, at ledere og medarbejdere opfører sig etisk ansvarligt. Endvidere udnævnes i nogle virksomheder dataetiske ambassadører og dataetiske program- og projektledere, der også skal være med til at sikre at øge kendskabet til dataetik.

Idé: Du kan enten selv eller sammen med kolleger fra relevante afdelinger overveje, om der skal designes nye roller i tillæg til de eksisterende for at styrke opmærksomheden på dataetikken.

6 – Du kan med fordel vurdere det nuværende og ønskede dataetiske kompetenceniveau

Et er, at centralstabene bliver udstyret med nye dataetiske roller og kompetencer. Et andet er at få hele organisationen til at forstå og arbejde dataetisk. Der er flere veje til digital kompetence på individ- og teamniveauet. Lige for kan der iværksættes awareness-kampagner indeholdende e-læringsmaterialer, træning og ølkassemøder. Formulering af guidelines, nye stillingskategorier, on-the-job-training, efter- og videreuddannelse, mentorordninger, kollegial sparring og erfagrupper osv. er også tiltag, der kan øge kompetenceniveauet.

Med udgangspunkt i Blooms (1956) og Dreyfus & Dreyfus (1986) kompetencetaksonomier vil jeg fremsætte et foreløbigt bud på en trappemodel for dataetisk kompetence:

  • Niveau 0: Har intet kendskab til dataetik. Daglig arbejdspraksis følger ingen dataetiske retningslinjer.
  • Niveau l: Har et basalt kendskab til dataetik og kan anvende prædefinerede dataetiske retningslinjer.
  • Niveau 2: Har et godt kendskab til dataetik samt en sikker brug af systemer og arbejdsmetoder, der tager højde for dataetik.
  • Niveau 3: Har en dyb forståelse for data og etik, kan selv udvælge og udvikle systemer og retningslinjer med respekt for dataetik samt kan rådgive andre om dataetik.

Det er mit indtryk, at de større danske virksomheders ansatte i øjeblikket befinder sig på niveau 0-1, mens en mindre gruppe af specialister befinder sig på niveau 2-3. Nu, hvor større virksomheder har skullet formulere deres første dataetiske politik i løbet af 2021-22, kan det måske få en afsmittende effekt, således at ansatte med kompetenceniveau 0 i de kommende år bringes op på niveau 1 eller 2.

Idé: På et tidspunkt vil det give god mening at undersøge, hvor og hvilke kompetencer der bør udvikles, hvis dataetikken skal tages alvorligt.

7 – Du kan igangsætte en intern drøftelse om dataetik og kompetencer

Hvis du arbejder i en virksomhed, som ikke p.t. er berørt af de nye regnskabskrav i den reviderede regnskabslov, men har eller kan høste interessant kunde- eller medarbejderdata til forretningsudvikling, kan det være en god idé at syreteste holdninger, praksis og muligheder med et af de mange dataetiske redskaber, som stilles gratis til rådighed af de offentlige myndigheder og interesseorganisationer. Redskaberne kan også anvendes ifm. udvikling af dataetiske politikker og retningslinjer.

  • En bredt sammensat arbejdsgruppe under Dansk Design Center har udviklet det frit tilgængelige redskab Det Digitale Etikkompas. Weblink til redskabet.
  • På den fællesoffentlige erhvervsfremmeplatform Virksomhedsguiden.dk præsenteres virksomhedscases, dilemmaspil og redskaber til at evaluere it-løsningers dataetiske kvalitet. Weblink til redskaberne.
  • Nationalt Center for Etik har også udgivet et par nyttige guides til arbejdet med dataetik. Weblink til guides.

Tre spørgsmål, som du kan bruge til at indlede samtaler om dataetik og politikudvikling:

  • Hvad er vores mål og begrundelser for at arbejde med dataetik?
  • Hvilke interessenter bør inddrages i udviklingen af dataetiske politikker?
  • Hvor kan den overordnede dataetiske politik forankres i virksomheden?

Hvis du ønsker yderligere viden om dataetik, er der udgivet et par fornuftige rapporter og easy-reader-bøger på dansk, som på forskellig vis beskriver dataetikken i samfundet og i virksomheder.

  • Den tidligere nedsatte Ekspertgruppen om dataetik udgav i 2018 en fin overbliksrapport “Data i menneskets tjeneste”, hvori etikfeltet og anbefalinger til det fortsatte myndighedsarbejde med dataetik gennemgås (se især baggrundsanalysen i appendikset). Weblink til rapporten.
  • Tranberg & Hasselbalch (2016): “Dataetik – den nye konkurrencefordel”, PubliShare
  • Sverre (2022): “Digital etik. Hvordan designer vi en mere ansvarlig digital verden?” Akademisk Forlag

Hvis du derimod arbejder i en virksomhed, som allerede har formuleret en dataetisk politik, og du tænker, at arbejdet ikke må stoppe kun ved dét, så kan du overveje at starte en samtale om jeres databrug med dine kolleger. Samtalen bør ikke handle om, hvordan I overholder den gældende lovgivning – samtalen bør i højere grad handle om, hvad I gør i forskellige dilemmafyldte situationer, hvor personlige skøn og værdier er mere retningsgivende end regelsæt i beslutningerne.

Det er også oplagt at igangsætte drøftelser om, hvilket kompetenceniveau der er nødvendigt for, at organisationen handler dataetisk ansvarligt og hvordan en kompetenceudvikling i givet fald kan foregå. Nedenfor er der tre spørgsmål, der kan bruges ifm. samtaler om dataetik, roller og kompetenceudvikling:

  • Hvordan arbejder vi med ansvarlig brug af teknologier i dag?
  • Hvilke dataetiske roller og kompetencer bliver vigtige at udvikle i de kommende år?
  • Hvordan kan vores dataetiske kompetencer udvikles?

Eftertanker?

Jeg håber, at du synes, at artiklen har været informativ, værd at læse og har givet dig lyst og mod på at fordybe dig mere i temaet.

Kontakt mig på steffen@cphlearning.dk eller mobil 20 32 10 22, hvis du har behov for at drøfte nogle af indsigterne og læringspointerne i artiklen.

CBS Executive Sommerskole i succesfuld strategiimplementering

Intensivt kursus i Succesfuld strategiimplementering

Boost dine leadership-kompetencer i strategiimplementering i forlængelse af sommerferien.

Kunne du tænke dig at vende tilbage til arbejdet efter sommerferien fuld af energi, nye perspektiver og indsigter, inden hverdagen rammer dig med 180 km/t? Kom og vær en del af Steffen Löfvalls sommerkursus Succesfuld Strategiimplementering, som finder sted i uge 34 i august.

Link til kursussiden hos CBS Executive

Baggrund

Mange virksomheder fokuserer ensidigt på formuleringen af den strategiske plan og orienterer sig kun lidt om selve implementeringsprocessen. Det skyldes antagelsen om, at strategiforankringen nærmest sker af sig selv i ledelsesprocesserne, hvis blot strategien er kommunikeret i organisationen.

Denne antagelse er imidlertid en barriere for, at strategiprocesser lykkes. Vil man have succes, skal der tænkes bredere, og en forståelse for de økonomiske, tekniske, psykologiske, politiske, institutionelle og kulturelle forhold i organisationen er afgørende.

Kurset giver dig fagligt input til at finde din egen vej i det store udbud af værktøjer og teorier inden for området, så du kan præsentere konkrete forslag til en robust og realistisk strategiimplementering i egen organisation.

Indhold

Formålet med kurset er at give dig værktøjer til at analysere, designe og gennemføre succesfuld strategiimplementering i din organisation.

Vi introducerer dig til tre perspektiver på implementeringsprocessen og diskuterer de begrænsninger og muligheder, som det enkelte perspektiv indebærer, når implementeringsprocesser tilrettelægges og eksekveres.

Vi ser på, hvordan de tre perspektiver kan eksistere samtidigt på forskellige niveauer i organisationer, og hvordan de til tider modarbejder hinanden. Dette er et paradoks og en præmis, som stiller store krav til ledere og projektledere med ansvar for at få strategien til at leve i organisationen.

De tre strategiperspektiver bliver bragt i samspil gennem case-analyser, og i løbet af kursusugen får vi besøg af eksterne praktikere fra hhv. en privat og en offentlig organisation, der begge har stor erfaring med strategiimplementering. Desuden vil I blive præsenteret for en konkret implementeringssimulator/et spil, som efterfølgende afprøves og diskuteres.

Læringsudbytte

Efter at have deltaget på kurset vil du:

  • Kende til relevante komponenter i en strategiimplementeringsplan og -proces
  • Kende til konkrete værktøjer til at analysere, designe og gennemføre succesfuld strategiimplementering
  • Kunne præsentere konkrete forslag til en robust og realistisk strategiimplementering i din egen organisation

Du vil have arbejdet med case-opgaver og via diskussioner og idéudveksling i små grupper, vil du have haft mulighed for at overføre og anvende dine indsigter i relation til dit eget strategiarbejde.

Du vil opleve glæden ved at dele dine udfordringer og erfaringer med andre ledere og gå fra kurset med metoder og viden, som skaber værdi i din hverdag.

Deltagerprofil

Kurset henvender sig til ledere og specialister med interesse for strategi og implementeringsprocesser, som ønsker at blive bedre til at tilrettelægge og gennemføre ændringsprocesser.

Du kan fx være leder, konsulent, partner, rådgiver, direktør eller specialist og være ansat i den offentlige eller private sektor.

Underviserteamet

Du bliver mødt af et erfarent undervisningsteam, som sikrer dig brobygning mellem forskning og praksis inden for strategiimplementering.

  • Direktør, Ph.d. Steffen Löfvall, cph:learning & CBS
  • Lektor, Ph.d. Niels Thygesen, CBS
  • Chefkonsulent, Ph.d. Birgitta Gomez Nielsen, cph:learning
  • Ekstern lektor, Ph.d. Søren Obed Madsen, CBS
  • Direktør Rasmus Byskov-Nielsen, Børn og Fællesskaber i Ikast-Brande Kommune

Link til kursussiden hos CBS Executive

Steffen Löfvall og CBS-kolleger om læringsudbyttet ved sommerskole

I denne videosnack slår Steffen Löfvall, Jesper Strandgaard og Heidi Jønch-Clausen et slag for at deltage på CBS’ sommerskole. Læringsudbyttet er højt.

Link til video på LinkedIn

”Der er mange grunde til at deltage i sådan en type efteruddannelse som leder, som Sommerskolen jo også giver mulighed for. Et er jo at møde ligesindede fra andre typer af virksomheder, andre brancher og høre deres erfaringer, og hvad de gør, og på den måde også lave et netværk på sigt, som vi kan se, at nogle af deltagerne har gjort”, forklarer underviser på sommerskolekurset ‘Perspektiver på Forandringsledelse i en Krisetid’ og professor på CBS, Jesper Strandgaard.

Lyt også med, når underviserne Heidi Jønch-Clausen og Steffen Löfvall fortæller, hvordan de oplever deltagernes udbytte af deres kurser i ‘Retorisk Lederskab’ og ‘Succesfuld Strategiimplementering’.

Og hør hvad deltagerne siger om CBS Executive Sommerskole, ikke mindst om ‘Succesfuld Strategiimplementering’:

Steffen Löfvall publicerer working paper om strategisk ledelse under coronakrisen

Forord

I min rolle som strategirådgiver og universitetsunderviser har jeg de sidste par måneder haft samtaler med en række ledere fra den private, offentlige og frivillige sektor. Vi har bl.a. talt om, hvordan de strategisk håndterer krisen.

Baseret på disse samtaler – og andre lederes udtalelser i medierne – har jeg forfattet et working paper, der stiller skarpt på, hvordan der bedrives strategisk ledelse under krisen, herunder hvordan lederne ser på fremtiden og hvordan virksomheder kan bevæge fremad i retning af det ’nye normale’.

De seneste måneder har været meget krævende for lederne. De er spændt godt ud mellem flere strategilogikker: De er rammesættende, agile, delegerende og lærende – og de er samtidig elitære, autoritære og temposættende. Strategiarbejdet blandt de ledere, jeg har talt med og arbejdet sammen med, bærer præg af både en funktions, kompleksitets- og fortolkende strategitilgang. Det samme billede kan uddrages af andre lederes udtalelser i medierne. Ved at veksle (primært ubevidst) mellem tilgangene synes lederne at hente handlekraft og redskaber til at styre en nøddrift med tilpassede ydelser, procedurer og fysiske omgivelser. Derudover forsøger de også at navigere i uforudsigeligheden og udvikle nye meningsgivende fortællinger om tiden før, under og efter krisen.

Vi kan bruge ledernes strategierfaringer til at reflektere over, hvilke strategitilgange og grundantagelser der dominerer tænkningen og adfærden i vores egne organisationer – og hos os selv. Strategitilgange hjælper os med at fokusere på bestemte forretningsforhold og udviklingsredskaber, når der skal handles her-og-nu. Men tilgange har selvfølgelig også blinde pletter, og det er værd at tage med i betragtning, når vi møjsommeligt bevæger os fremad i retning af det ’nye normale’.

Læs Videre

Steffen Löfvall leverer CBS sommerskolekursus

Direktør Steffen Löfvall, chefkonsulent Birgitta Gomez Nielsen, ekstern lektor Søren Obed Madsen og lektor Niels Thygesen leverer CBS executive sommerskolekursus i strategiimplementering.

På kurset får deltagerne fagligt input til at finde deres egne veje i det store udbud af værktøjer og teorier inden for området.

Kurset introducerer til tre perspektiver på implementeringsprocessen og diskuterer de begrænsninger og muligheder, som det enkelte perspektiv indebærer, når implementeringsprocesser tilrettelægges og eksekveres. Kurset ser nærmere på, hvordan de tre perspektiver kan eksistere samtidigt på forskellige niveauer i organisationer, og hvordan de til tider modarbejder hinanden. Dette er et paradoks og en præmis, som stiller store krav til ledere og projektledere med ansvar for at få strategien til at leve i organisationen.

De tre strategiperspektiver bliver bragt i samspil gennem case-analyser, og i løbet af kursusugen får holdet besøg af eksterne praktikere, der har stor erfaring med strategiimplementering.

Desuden vil delktagerne blive præsenteret for et konkret implementeringssimulator/spil, som efterfølgende afprøves og diskuteres.

Link til kurset og tilmelding: LINK

Artikel af Steffen Löfvall: Strategisk områdesamarbejde trods udfordringer

– artikel af Steffen Löfvall, steffen@cphlearning.dk, 20321022

I det seneste år har jeg været involveret i flere samskabende strategiprocesser, hvor en større gruppe regionalaktører har mødtes og formuleret en strategi for et større geografisk område. To aktuelle eksempler er:

  • Eksempel 1: En ny fælles områdestrategi for en region bestående af flere bysamfund og uddannelsesinstitutioner. Triple helix områdesamarbejdet har i mange år, men siden 2011 er samarbejdet gradvist blevet mere formaliseret og defineret i strategiplaner. Målet er at kunne trække flere uddannelsessøgende til området, give et kompetenceløft blandt ansatte i virksomheder lokalt og regionalt samt højne uddannelsesniveauet i regionen. Ligeledes er det et vigtigt mål, at områdesamarbejdet bidrager til den erhvervsmæssige vækst og udvikling gennem innovation og etablering af nye virksomheder.
  • Eksempel 2: En ny fælles områdestrategi for en universitetsby med en lang række erhvervsfremme- og vidensaktører. Triple helix områdesamarbejdet har eksisteret i en del år, men fik formelt vedtaget en egentlig 3-årig strategiplan i 2016. Målet er at understøtte byggeriet af et fysisk sammenhængende forsknings- og virksomhedsmiljø. Området vil kunne tilbyde nem adgang til viden, testmiljøer og laboratorier for erhvervsliv, hospital og uddannelsesinstitutioner. Områdesamarbejdet skal i den forbindelse drøfte og prioritere fælles kommunikationsindsatser.

Det kræver et bestemt håndværk at få 15-20 forskellige regionale aktører til at finde sammen om en fælles retning, og det er samtidig også muligt at opstille en række udviklingsretninger, som sådanne fællesskaber typisk vælger at følge. Nogle af de mest interessante punkter fra arbejdet i de to strategiprocesser vil jeg gennemgå i denne artikel. Afsættet er følgende spørgsmål:

  • Hvorfor et stigende fokus på områdesamarbejde for de mange parter?
  • Hvordan arbejdes der strategisk med områdesamarbejde – og af hvem?
  • Hvad gør det svært at samarbejde i/om et område for parterne?
  • Hvordan kan et multifacetteret områdesamarbejde organiseres og udvikles?

Hvorfor et stigende fokus på områdesamarbejde for de mange parter?

Svar: Ideen om vækst og styrkelse af identiteten

Igennem efterhånden mange år har regioner og byer konkurreret med hinanden om vækst i bosætning, turisme- og videnserhverv. Nogle af de strukturelle faktorer afledt af urbaniseringen, som bidrager til konkurrencen, er:

  • Politiske prioriteringer vedrørende placering af vidensinstitutioner og udflytning af (offentlige) arbejdspladser
  • Koncentration af fysisk handel i større byer
  • Stigende online handel
  • Tilgængelig infrastruktur og forsyning (energi, veje, mennesker, penge, osv.)
  • Stigende og faldende ejendomspriser og der af følgende mobilitet i befolkningen

For at virksomheder og borgere skal vælge at lokalisere sig i et specifikt område, vil opgaven Ifølge Romein, Fernández-Maldonado & Trip (2011) overordnet set handle om at skabe:

  • Et effektivt produktionsmiljø og erhvervsklima
  • Et godt menneskeligt miljø i form af forbrugs-, bolig- og jobmuligheder
  • Et godt organisatorisk miljø i form af samarbejdskultur og tæt samarbejde mellem industri, vidensinstitutioner og andre offentlige institutioner

Dertil kommer branding af området. Et geografisk område kan i teoretisk forstand siges at have en identitet forstået som centrale, distinkte og vedvarende karaktertræk på linje med træk, som vi tillægger enkeltpersoner og organisationer. Ifølge gængs identitetsteori er identitet relationelt betinget, hvilket vil sige at den vil løbende blive formet af det samspil, der opstår mellem områdets insidere og outsidere. Flere forskere peger på, at vi har en tilbøjelighed til at tillægge steder særlige træk trods den variation og kompleksitet, som områder repræsenterer: San Fransisco og Silicon Valley med ledende teknologivirksomheder, Barcelona med Gaudis huse, Paris med imposante designs, Edinburgh med events og København med cykler og hygge (se fx Kavaratzis, 2014). Havermans (2008) argumenterer for, at det er en fordel at have en tydelig og konsistent brand identitet. Konsistente grundfortællinger er nemmere at ”sælge” end diffuse fortællinger samt koordinere blandt de aktører, som har et formelt ansvar for at markedsføre området. Koszarek (2013) peger på, at der kan være synergier ved også at samarbejde om brandingen. Det kan medføre:

  • Tiltrækning af virksomheder, forskere, investorer m.v. til området
  • Referencepunkt og styrket legitimitet blandt områdets aktører
  • Reducering af de samlede markedsføringsomkostninger gennem fælles markedsføring
  • Styrkelse af engagement og samarbejde i området

Hvordan arbejdes der strategisk med områdesamarbejde – og af hvem?

Svar: På mange og ofte konkurrerende måder

Som jeg ser det, kan områdesamarbejder have mindst fire forskellige, men jævnbyrdige aktivitetsretninger. Disse retninger kan illustreres med nedenstående matrix:

Udviklet af Steffen Löfvall, 2018

Som vist har retninger fået hver en titel, en metafor. Styrken ved metaforer er, at de skaber billeder og lægger op til egne oversættelser. De er ment som inspiration og kan fastholde læringspointer på en overskuelig måde.

Lad mig kort gennemgå de fire retninger / metaforer.

Markedstænkning i Investeringsfremmeren

En meget udbredt retning er Investeringsfremmeren. Eksempler på dette er kommunale erhvervsfremmeinitiativer og de mange lokale erhvervsråd (VIBORGegnens Erhvervsråd, Business Horsens, Erhverv Randers, ErhvervsForum Roskilde, osv.), regionale (Copenhagen Capacity og Vestdansk Investeringsfremme) og nationale investeringsfremmeorganer (Invest in Denmark). Det, der er kendetegnet ved denne retning, er:

  • Fællesskabet er en stærk drivkraft og resultatorienteret
  • Konkurrenceprægede aktiviteter, opnåelse af målbare mål og målsætninger for området
  • Typisk branding og markedsøkonomisk logik

Et centralt arbejde er city branding, som er en afart inden for city marketing. City marketing blev introduceret i 1980’erne og kendt i bredere kredse efter Kotler, Haider & Rein udgav bogen ’Marketing Places’ i 1993. Ideen kan dog spores helt tilbage til jernbaneselskabernes markedsføring af afsidesliggende steder i Nordamerika (se fx Ward, 1998). I Europa begyndte man i samme tidsperiode at markedsføre særlige kur- og badebyer. Senere markedsførtes byområder i relation til forbrug, handel og oplevelser. I de sidste årtier har vækstbetingelserne i større byområder ændret sig. Industriarbejdspladser udflyttes eller nedlægges, mens den indbyrdes bykonkurrence om videnbaserede virksomheder, uddannelse, kultur og liveability dominerer billedet (se fx Kavaratzis & Ashworth, 2005).

I et strategisk brandingperspektiv er der interesse for, hvordan et byområde bevidst udtrykker, genfortolker eller redefinerer sin identitet over tid. I dette perspektiv arbejdes dels med at samstemme identiteten med visioner og omverdensimage (se fx Schultz, Antorini & Csaba, 2005), dels formulere strategiske grundfortællinger (se fx Booker, 2004).

I flere områdesamarbejder er man således begyndt at formuleres en eller flere strategiske grundfortællinger, der fletter områdets distinkte og vedvarende træk sammen. Strategiske grundfortællinger kan tjene flere formål: At styrke engagementet inden for fællesskabet; at tiltrække nye partnere, investorer m.v. til området; at skabe et referencepunkt og legitimitet for deltagerne; at reducere omkostningerne gennem fælles markedsføring samt at fokusere politiske beslutninger vedr. finansieringsprogrammer.

Grundfortællingerne bliver ofte rettet imod (og fortalt af) en bred kreds af interessenter. Bredden synes at gøre fortællingerne mere nuancerede. At blive enige om fælles grundfortællinger kan være sværere end forventet, da der også findes en styrke i og lokal opbakning til parallelle og konkurrerende fortællinger.

Eksperimentel tænkning i InnovationsHub’et

Hvor incubatoren har fokus på etableringer og kulturskabelse i nærområdet, så har Innovations Hub’et et tydeligere fokus på accelereret vækst gennem netværk og internationalisering. Eksempler på det er regionale forskerparker og GTS-institutter (Teknologisk Institut, Icuba, DTU Skylab, SCIENCE Innovation Hub, Cortex Park og Vitus Bering Innovationspark), accelerator programmer (accelerace.io, Scale-Up Denmark og nextstepchallenge.com) og internationale kontorfællesskaber (Founders House, Rainmaking Loft og Copenhagen Fintech Lab). Det, der er kendetegnet ved denne retning, er:

  • Fællesskabet er en risikovillig innovatør
  • Fokus på tilegnelse af nye ressourcer og kreativt, igangsættende netværksmiljø i området
  • Typisk pragmatisk handlingslogik

Forskerparker i tæt tilknytning til universiteter er efter godt 100 år meget udbredt i dag. Parkerne har til formål at huse universitetsstuderende, forskere og andre specialister i forbindelse med kommercialisering af forskningsresultater. Ofte har parkerne også en opgave og interesse i at gøre det attraktiv for forskerne at bosætte sig i lokalområdet (se fx McCarthy et al., 2018). I samme kategori, men i mindre skala finder vi en række privatfinansierede kontorfællesskaber, der har et tydeligt fokus på, at stedets virksomheder skal være skalerbare og have høje internationale vækstambitioner. Typisk vil de have stærke relationer til andre hubs i udlandet og venture kapital. Acceleratorprogrammer er et relativt nyt fænomen. Acceleratorer er typisk bygget op om en konkurrenceorienteret ansøgningsproces, tilbud om seed investeringer og tidsbegrænset intensiv vejledning, der skal modne forretningsidé og virksomhed. Ofte tilbyder både forskerparker og kontorfællesskaberne sådanne udviklingsprogrammer (se fx Cohen, 2014 og Fowle, 2017).

Kulturtænkning i Incubatoren

En ligeså udbredt retning er Incubatoren. Eksempler på det er tværkommunale vækst- og erhvervshuse (Erhvervshus Sydjylland og Erhvervshus Sjælland) og kontorfællesskaber (Office Hubs og Symbion). Det, der er kendetegnet ved denne retning, er:

  • Fællesskabet er en mentor og forældreskikkelse, som udvikler områdets ressourcer, fx start-ups
  • Fokus på opbygning af relationer, kultur og professionsidentitet i området
  • Typisk antropologisk og erhvervspsykologisk logik

Siden 1950’erne har der været en erhvervspolitisk interesse i at stimulere den økonomiske vækst gennem virksomhedsetableringer. Incubatorer er blevet en hurtigt voksende industri med ca. 7000 incubatorer over hele verden, hvoraf Nordamerika tegner sig for mere end 1400. I de senere årtier ses en stor vækst i bl.a. Indien og Kina. Incubatorer yder typisk støtte i opstartsfasen, hvorimod forskerparker huser virksomheder i vækst- og udviklingsfasen og større udviklingsprojekter fra etablerede virksomheder (se fx Manimala & Vijay, 2012).

Logistisk tænkning hos Administratoren

Områdeudvikling handler også om fysisk byplanlægning og ændringer af det fysiske rum. I dette felt spiller bygge- og anlægsbeslutninger, developer med investeringskalkuler, klimatilpasning, bebyggelsesgrader osv. en væsentlig rolle. Eksempler på det er kommunale teknik og miljøforvaltninger, developere (By & Havn), erhvervsdrivende foreninger (Realdania, Lokale- og Anlægsfonden og Hedeselskabet), pensionsselskaber (ATP, Danica og PFA), ejendomsselskaber (Jeudan, Dades, Freja Ejendomme og Casa) og entreprenørvirksomheder (NCC, Rambøll, MT Højgaard, Züblin og Per Aarsleff). Det, der er kendetegnet ved denne retning, er:

  • Fællesskabet er en god koordinator og operatør med fokus på effektivitet
  • Fokus på formaliseret og struktureret udvikling af området
  • Typisk ingeniør- og byplanlæggerlogik

Forskning peger på, at større byfornyelsesprojekter og anlægsinvesteringer, som fx campusetableringer, kan tiltrække virksomheder, stimulere innovation og videndeling. Dette kan lede til social og økonomisk vækst i området. Arbejdet handler om at designe fælles faciliteter, der rummer forskellige funktioner og brugere, at bygge en fysisk infrastruktur, der muliggør adgangen til faciliteterne samt markedsføre faciliteterne (se fx Magdaniel, 2016). Indledningsvist vil der være et strategisk fokus på at gøre det økonomisk attraktivt for developere at investere i området og parallelt tiltrække egnede virksomheder, offentlige institutioner, handel og kulturelle tilbud.

Hvad gør det svært at samarbejde i/om et område for parterne?

Svar: Kampe om optimale retning

Der vil ganske naturligt at have skiftende behov og fokus henover tid. I nogle områdesamarbejder er der indledningsvist et lokalt fokus, hvor Administratorens fysiske rammer og Incubatorens samarbejdskultur og -resultater dyrkes for senere at være blive mere udadrettet Investeringsfremmer og Innovationshub med henblik på kommercialisering af områdets særlige egenskaber og tiltrækning af nye eksterne ressourcer til området. Senere kan der igen være behov for at se indad som Incubatoren og pleje de lokale interesser.

I de projekter, som jeg har fulgt, spores der i øjeblikket et politisk momentum og gradvis øget fokus på den ydre omverden i relation til investeringsfremme og eksport af innovative produkter. En forklaring kan være, at den nationale og regionale erhvervsfremmepolitik og støttesystemer i disse år er særligt optaget af produkt- og systemeksport, ligesom en tiltagende konkurrence fra udenlandske platformsvirksomheder kalder på et tilsvarende udadrettet modtræk. Dertil kommer, at områdesamarbejdspartnerne bevidst eller ubevidst kæmper om at definere, hvad god områdeudvikling er og hvor trykket skal lægges.

Det betyder igen, at de regionale og lokale fællesskaber retter sine tilbud og retorik ind efter disse legitimitetsskabende internationale strømninger.

I et af områdesamarbejde er man begyndt at drøfte retningen i de kommende fælles indsatser og i den forbindelse hvor de analytisk kan indplaceres i matrixen. Det giver dem mulighed for af drøfte, hvilke styrker og svagheder denne matrixplacering måtte indebære. Følgende kan eventuelle kompensationsaktiviteter (i/fra de øvrige tre hjørner) defineres. Det har bl.a. resulteret i, at områdets koordineringsgrupper afsøger de fire arenaer for yderligere ressourcer til fortsat områdeudvikling.

Endvidere har jeg bemærket, at det kan være svært for de mange områdeaktører altid at finde fælles fodslag, når det kommer til prioritering af midler til identitetsskabende aktiviteter (fælles kampagner, faglige netværksmøder, koordineringsgruppearbejde, mv.). Flere deltagere peger på, at der hersker et ”konkollegaskab”, som syvende og sidst kæmper om samme ressourcepulje. Deltagerne har også forskellige institutionelle og økonomiske forudsætninger for at deltage i fælles udviklingsprojekter. Billedet er en helt naturlig konsekvens af, at interessenter ifølge gængs interessentteori vil have forskellige krav, normer og forventninger til et områdesamarbejde (se fx Savage et al, 1991 og Carroll & Buchholtz, 2011).

Hvordan kan et multifacetteret områdesamarbejde organiseres?

Svar: Gennem strategisk netværksledelse

Trods konkurrence og sparsomme ressourcer peger flere deltagere i områdesamarbejderne på, at der er ting, som lykkes:

  • De er ret overbeviste om, at de har nogle fælles udfordringer og sammenhængende bysamfund kan og bør rykke sammen om disse udfordringer.
  • De kan blive enige om at deltage i fælles projektkoordinerende arbejdsgrupper.
  • De værdsætter, at der er enkeltpersoner og organisationer, der tager initiativ til at organisere samarbejdet
  • De kan blive enige om at gennemføre afgrænsede, agile og aktionslærende indsatser, hvor alle bidrager med forskellige ressourcer.
  • De ønsker at mødes for at finde fælles grundfortællinger samt udpege og prioritere strategiske fokuspunkter for den kommende strategiperiode.
  • De oplever, at områdesamarbejdet bidrager til vidensdeling og sparring på tværs.
  • De oplever, at ressourcerne (penge, tid og personer) er sparsomme, men det skal ikke være en hindring for at etablere samarbejde.

Disse punkter kan forklares med teori om network governance og strategisk netværksledelse (se fx Klijn & Koppenjan & Klijn, 2004, Klijn, Edelenbos & Steijn, 2010). Med dette perspektiv kan vi forstå, at

  • Aktørerne accepterer, at udfordringerne ikke er entydige, og det kalder på en nysgerrighed hvad angår at forstå udfordringer fra flere vinkler og afprøve flere løsningsmodeller
  • Aktørerne italesætter, at de er gensidige afhængige af hinanden, hvis udfordringerne skal kunne løses. Det betyder, at få aktører følger en ”go alone”-strategi.
  • Aktørerne tildeler et foreløbigt projektledelsesmandat til enkeltpersoner og organisationer, hvorved de kan agere som mediatorer / boundary spanners / netværksbrokere på fællesskabets vegne
  • Aktørerne italesætter ”konkollegaskabet”, hvilket synes at afdramatisere situationen, og det gør aktørerne i stand til at finde ud af, hvad der optager dem strategisk og hvad de ønsker være sammen om.
  • Aktørerne vælger i udpræget grad positive koordineringsstrategier. Fremfor at putte med viden og andre ressourcer, vælger nogle aktører at gå forrest og deler ud af sine ressourcer. Det er tillids- og kulturskabende i en konstruktiv retning. De aktører, som går forrest, er typisk dem, der ser og taler om de strategiske udfordringer ud fra et helhedsperspektiv; dem der er sat i verdenen til at bygge netværk; og dem der har nemmest ved at reallokere interne ressourcer til samarbejdsprojekter.

Hvad kan vi lære af områdesamarbejdet?

Der er flere læringspointer, som kan uddrages af områdesamarbejderne.

Læring 1: Hvor der er vilje og kompetence, er der vej. Strategisk netværksledelse synes at være en vigtig disciplin i styring af områdesamarbejder.

Læring 2: Aktørerne indgår områdesamarbejde på basis af forskellige rationaler givet deres mission. Den strategiske ledelse handler om at balancere rationalerne henover tid. Der kan udledes fire udviklingsrationaler, som alle aktører i mere eller mindre omfang har og drives af:

  • Markedsudvikling
  • Kulturudvikling
  • Byudvikling
  • Praksisudvikling

Disse fire rationaler bør løbende drøftes og dyrkes.

Læring 3: Områdesamarbejde er dynamisk og vil ændre retning med tiden. Uanset mål og vægtning, så er det spørgsmålet, hvorvidt områdesamarbejder kan omfavne alle fire lige vigtige aktivitetsmetaforer på en og samme tid, når man tager de tilførte ressourcer i et områdesamarbejde i betragtning.

I senere artikler vil jeg se nærmere på, hvordan strategiprocesser metodisk kan tilrettelægges samt hvad kan vi lære af eksempler på mere komplicerede områdesamarbejder? Her tænker jeg fx på Camønoen og Samsø som energiø.

Indtil da er du velkommen til at kontakte mig for en drøftelse af artiklens indhold og anvendelsesmuligheder i andre organisatoriske sammenhænge.

Steffen Löfvall, Birgitta Gomez Nielsen og Niels Thygesen leverer CBS sommerskolekursus

Direktør Steffen Löfvall, chefkonsulent Birgitta Gomez Nielsen og lektor Niels Thygesen leverer CBS executive sommerskolekursus i strategiimplementering.

På kurset får deltagerne fagligt input til at finde deres egne veje i det store udbud af værktøjer og teorier inden for området.

Kurset introducerer til tre perspektiver på implementeringsprocessen og diskuterer de begrænsninger og muligheder, som det enkelte perspektiv indebærer, når implementeringsprocesser tilrettelægges og eksekveres. Kurset ser nærmere på, hvordan de tre perspektiver kan eksistere samtidigt på forskellige niveauer i organisationer, og hvordan de til tider modarbejder hinanden. Dette er et paradoks og en præmis, som stiller store krav til ledere og projektledere med ansvar for at få strategien til at leve i organisationen.

De tre strategiperspektiver bliver bragt i samspil gennem case-analyser, og i løbet af kursusugen får holdet besøg af eksterne praktikere, der har stor erfaring med strategiimplementering. Gæsterne i år er:

  • Vicedirektør Henrik Lund, Nykredit
  • Direktør Leif Sørensen, Actee
  • Direktør Rasmus Byskov-Nielsen, Ikast-Brande kommune
  • Strategi- og udviklingschef Kirsten Denning, Novavi

Desuden vil delktagerne blive præsenteret for et konkret implementeringssimulator/spil, som efterfølgende afprøves og diskuteres.

Link til kurset og tilmelding: LINK

Steffen Löfvall designer sommerskolekurser til Finansforbundet

Steffen Löfvall udvikler i samarbejde med Finansforbundet to nye sommerskolekurser til forbundets medlemmer.

Kursus 1: Fremtidens finansielle arbejdsmarked – Strategisk kompetenceudvikling i nye tider

Den finansielle sektor blev før alle andre påvirket af digitaliseringen af samfundet og den ”disruption” det har skabt i relationerne mellem kunder og leverandører. Hurtigere og billigere datakraft har gjort det muligt at bringe nye forretningsmodeller ind i branchen og ud til slutbrugerne. lovgivningsinitiativer som PSD2 skærper konkurrencen mellem aktørerne. Nye platformsbaserede forretningsmodeller udfordrer de eksisterende organisationer. Nye fysiske og virtuelle rammer ændrer måden, hvormed der samarbejdes i virksomheder. Og endelig forventes robotter og kunstig intelligens at blive væsentlige konkurrenceparameter.

Arbejdsmarkedet ændrer karakter i takt med at nye jobfunktioner vokser frem og en række andre funktioner og opgaver bliver overflødige og bortfalder. Alt i alt synes kompetencekravene i de finansielle virksomheder at udvikle sig langt hurtigere end organisk kompetenceudvikling kan honorere.

Kurset tager udgangspunkt i denne konstatering: Hvordan udvikler det finansielle arbejdsmarked sig i øjeblikket? Hvilke kompetencer og jobfunktioner er særlig udsatte? Hvordan kan vi både arbejde systematisk og målrettet med at rekruttere relevante specialister og samtidig kompetenceudvikle medarbejdere, så de bliver i stand til at håndtere de nye krav?

Undervisetemaet kommer hovedsagligt fra CBS.

Kursus 2: Strategisk videreudvikling af AML- og KYC-indsatsen – Overblik, ajourføring og forslag til nye metoder

På dette sommerskolekursus introduceres deltagerne til at forstå hvidvaskningslovgivningen, de centrale bestemmelser, baggrunden samt især implikationerne for finansielle virksomheder. Desuden gennemgås det danske og europæiske myndighedssamarbejde på området.

Ud over en ajourføring af lovgivningsområdet bl.a. med det nye 5. hvidvaskdirektiv, som skal være implementeret i dansk ret senest 10. januar 2020, så behandler kurset også teorier og metoder til at analysere og forbedre det interne samarbejde mellem forretningen, compliance samt operationel risikostyring.

Kurset introducerer desuden state of the art rectech løsninger til at forbedre AML- og KY- forretningsgange. Endelig behandler kurset også praksiserfaringer, teori og metoder til rekruttering, kompetence og kulturudvikling i complianceafdelinger, som er centrale aspekter i ledelsen af compliance samt afdelinger, som direkte eller indirekte berører AML/KYC.

Underviserteamet kommer hovedsagligt fra CBS.

 

Du er velkommen til at kontakte Steffen (steffen@cphlearning.dk / 20 32 10 22), hvis du vil høre mere om kurserne og de bagvedliggende faglige overvejelser.

Steffen Löfvall keynote på DEs årlige Indehaverdag

På Dansk Ejedomsmæglerforenings årlige Indehaverdag 2018 holdt Steffen Löfvall en række faglige oplæg om mæglernes digitale strategiveje samt hvad branchen kan forvente af ændrede kompetence- og konkurrenceforhold i kølvandet af stadig større anvendelse af robotics og kunstig intelligens. Oplæggene blev løbende kombineret med rundbordsdrøftelser og afstemninger blandt de 170 deltagere.

I DE’s medlemsnyhedsbrev skriver Sandy Thornland om dagen:

”Der er mange digitale fremtider på vej”, lød det på Indehaverdagen fra Steffen Löfvall, direktør samt ekstern lektor ved IT University of Copenhagen og CBS.

I sin korte, indledende sætning underbyggede han straks ved at ridse tre digitale strategier op: inkrementel (gradvist voksende) innovation, low end disruption (lavpris aktører) og new market disruption (aktører, der trænger ind på markedet og ændrer spillereglerne).

I en ejendomshandels forløb så Steffen Löfvall nye spillere komme ind – herunder:

  • Banker
  • Private sælgere, der selv tager billeder og indleder den første kontakt til mulige købere
  • Elektronisk ejendomsvurdering, hvor kunstig intelligens via billedanalyse og baggrundsdata kan vurdere ejendomme med relativt høj træfsikkerhed

I samme omgang påpegede han, at teknologi ikke er ufejlbarlig. Som eksempel på teknologiens svagheder fortalte han om et eksperiment, hvor forskere havde hacket et stopskilt, så kunstig intelligens læste det som 50 miles i timen.

Hvor teknologien ikke fungerer, kan der opstå analytiske misforståelser, overvågning, uetiske selvlærte algoritmer, it-sikkerhedsbrist og cyberangreb. Og hvor teknologien nærmest fungerer lidt for godt, risikerer der at opstå arbejdsløshed og dermed en formindskelse af skattegrundlaget.

Ejendomsmægleropgaver som boligfremvisning, tryghedsskabende samtale og vejledning vil ifølge Steffen Löfvall fortsat bedst kunne løses af mennesker: ”Hvad sker der hos kunder – købere og sælgere –, der har informeret sig på nettet og så kommer til jer og stiller en masse spørgsmål? Faglig rådgivning er en vigtig parameter. Jeres kunder vil stå med et stort, men fragmenteret vidensgrundlag.”

En hurtig rundspørge blandt deltagerne viste, at de troede på, at der også i fremtiden er brug for fysiske mæglerbutikker.

”Der kommer nok flere nye kompetencer med; f.eks. livsfaserådgivning”, spåede Steffen Löfvall.

Nye kundevendte stillingstyper kan også blive: personlig finansiel rådgiver, AI-vejleder (Artificial Intelligence = kunstig intelligens) og -træner / personlig datamægler og social adfærdsanalytiker.

”Rekruttér nye medarbejdere med STEM-kompetencer (Science, Technology, Engineering, Math, red.)”, anbefalede Steffen Löfvall. ”Og forvent at møde finanscontrollere, AI-/personale-teamledere (der hjælper ansatte med at udnytte fordelene ved kunstig intelligens), data-detektiver/-analytikere og ETO’er (Ethical Trust Officer / AI Trust Officer), der leder etiske teams med henblik på at sikre, at kunstige intelligenser og udviklere handler i overensstemmelse med fastlagte regler, normer og værdier.”

Hvis du vil høre mere om de faglige oplæg eller organiseringen af konferencen, da kontakt Steffen på telefon 20 32 10 22.