Gennemse Tag

Strategi

Artikel af Steffen Löfvall: Strategisk områdesamarbejde trods udfordringer

– artikel af Steffen Löfvall, steffen@cphlearning.dk, 20321022

I det seneste år har jeg været involveret i flere samskabende strategiprocesser, hvor en større gruppe regionalaktører har mødtes og formuleret en strategi for et større geografisk område. To aktuelle eksempler er:

  • Eksempel 1: En ny fælles områdestrategi for en region bestående af flere bysamfund og uddannelsesinstitutioner. Triple helix områdesamarbejdet har i mange år, men siden 2011 er samarbejdet gradvist blevet mere formaliseret og defineret i strategiplaner. Målet er at kunne trække flere uddannelsessøgende til området, give et kompetenceløft blandt ansatte i virksomheder lokalt og regionalt samt højne uddannelsesniveauet i regionen. Ligeledes er det et vigtigt mål, at områdesamarbejdet bidrager til den erhvervsmæssige vækst og udvikling gennem innovation og etablering af nye virksomheder.
  • Eksempel 2: En ny fælles områdestrategi for en universitetsby med en lang række erhvervsfremme- og vidensaktører. Triple helix områdesamarbejdet har eksisteret i en del år, men fik formelt vedtaget en egentlig 3-årig strategiplan i 2016. Målet er at understøtte byggeriet af et fysisk sammenhængende forsknings- og virksomhedsmiljø. Området vil kunne tilbyde nem adgang til viden, testmiljøer og laboratorier for erhvervsliv, hospital og uddannelsesinstitutioner. Områdesamarbejdet skal i den forbindelse drøfte og prioritere fælles kommunikationsindsatser.

Det kræver et bestemt håndværk at få 15-20 forskellige regionale aktører til at finde sammen om en fælles retning, og det er samtidig også muligt at opstille en række udviklingsretninger, som sådanne fællesskaber typisk vælger at følge. Nogle af de mest interessante punkter fra arbejdet i de to strategiprocesser vil jeg gennemgå i denne artikel. Afsættet er følgende spørgsmål:

  • Hvorfor et stigende fokus på områdesamarbejde for de mange parter?
  • Hvordan arbejdes der strategisk med områdesamarbejde – og af hvem?
  • Hvad gør det svært at samarbejde i/om et område for parterne?
  • Hvordan kan et multifacetteret områdesamarbejde organiseres og udvikles?

Hvorfor et stigende fokus på områdesamarbejde for de mange parter?

Svar: Ideen om vækst og styrkelse af identiteten

Igennem efterhånden mange år har regioner og byer konkurreret med hinanden om vækst i bosætning, turisme- og videnserhverv. Nogle af de strukturelle faktorer afledt af urbaniseringen, som bidrager til konkurrencen, er:

  • Politiske prioriteringer vedrørende placering af vidensinstitutioner og udflytning af (offentlige) arbejdspladser
  • Koncentration af fysisk handel i større byer
  • Stigende online handel
  • Tilgængelig infrastruktur og forsyning (energi, veje, mennesker, penge, osv.)
  • Stigende og faldende ejendomspriser og der af følgende mobilitet i befolkningen

For at virksomheder og borgere skal vælge at lokalisere sig i et specifikt område, vil opgaven Ifølge Romein, Fernández-Maldonado & Trip (2011) overordnet set handle om at skabe:

  • Et effektivt produktionsmiljø og erhvervsklima
  • Et godt menneskeligt miljø i form af forbrugs-, bolig- og jobmuligheder
  • Et godt organisatorisk miljø i form af samarbejdskultur og tæt samarbejde mellem industri, vidensinstitutioner og andre offentlige institutioner

Dertil kommer branding af området. Et geografisk område kan i teoretisk forstand siges at have en identitet forstået som centrale, distinkte og vedvarende karaktertræk på linje med træk, som vi tillægger enkeltpersoner og organisationer. Ifølge gængs identitetsteori er identitet relationelt betinget, hvilket vil sige at den vil løbende blive formet af det samspil, der opstår mellem områdets insidere og outsidere. Flere forskere peger på, at vi har en tilbøjelighed til at tillægge steder særlige træk trods den variation og kompleksitet, som områder repræsenterer: San Fransisco og Silicon Valley med ledende teknologivirksomheder, Barcelona med Gaudis huse, Paris med imposante designs, Edinburgh med events og København med cykler og hygge (se fx Kavaratzis, 2014). Havermans (2008) argumenterer for, at det er en fordel at have en tydelig og konsistent brand identitet. Konsistente grundfortællinger er nemmere at ”sælge” end diffuse fortællinger samt koordinere blandt de aktører, som har et formelt ansvar for at markedsføre området. Koszarek (2013) peger på, at der kan være synergier ved også at samarbejde om brandingen. Det kan medføre:

  • Tiltrækning af virksomheder, forskere, investorer m.v. til området
  • Referencepunkt og styrket legitimitet blandt områdets aktører
  • Reducering af de samlede markedsføringsomkostninger gennem fælles markedsføring
  • Styrkelse af engagement og samarbejde i området

Hvordan arbejdes der strategisk med områdesamarbejde – og af hvem?

Svar: På mange og ofte konkurrerende måder

Som jeg ser det, kan områdesamarbejder have mindst fire forskellige, men jævnbyrdige aktivitetsretninger. Disse retninger kan illustreres med nedenstående matrix:

Udviklet af Steffen Löfvall, 2018

Som vist har retninger fået hver en titel, en metafor. Styrken ved metaforer er, at de skaber billeder og lægger op til egne oversættelser. De er ment som inspiration og kan fastholde læringspointer på en overskuelig måde.

Lad mig kort gennemgå de fire retninger / metaforer.

Markedstænkning i Investeringsfremmeren

En meget udbredt retning er Investeringsfremmeren. Eksempler på dette er kommunale erhvervsfremmeinitiativer og de mange lokale erhvervsråd (VIBORGegnens Erhvervsråd, Business Horsens, Erhverv Randers, ErhvervsForum Roskilde, osv.), regionale (Copenhagen Capacity og Vestdansk Investeringsfremme) og nationale investeringsfremmeorganer (Invest in Denmark). Det, der er kendetegnet ved denne retning, er:

  • Fællesskabet er en stærk drivkraft og resultatorienteret
  • Konkurrenceprægede aktiviteter, opnåelse af målbare mål og målsætninger for området
  • Typisk branding og markedsøkonomisk logik

Et centralt arbejde er city branding, som er en afart inden for city marketing. City marketing blev introduceret i 1980’erne og kendt i bredere kredse efter Kotler, Haider & Rein udgav bogen ’Marketing Places’ i 1993. Ideen kan dog spores helt tilbage til jernbaneselskabernes markedsføring af afsidesliggende steder i Nordamerika (se fx Ward, 1998). I Europa begyndte man i samme tidsperiode at markedsføre særlige kur- og badebyer. Senere markedsførtes byområder i relation til forbrug, handel og oplevelser. I de sidste årtier har vækstbetingelserne i større byområder ændret sig. Industriarbejdspladser udflyttes eller nedlægges, mens den indbyrdes bykonkurrence om videnbaserede virksomheder, uddannelse, kultur og liveability dominerer billedet (se fx Kavaratzis & Ashworth, 2005).

I et strategisk brandingperspektiv er der interesse for, hvordan et byområde bevidst udtrykker, genfortolker eller redefinerer sin identitet over tid. I dette perspektiv arbejdes dels med at samstemme identiteten med visioner og omverdensimage (se fx Schultz, Antorini & Csaba, 2005), dels formulere strategiske grundfortællinger (se fx Booker, 2004).

I flere områdesamarbejder er man således begyndt at formuleres en eller flere strategiske grundfortællinger, der fletter områdets distinkte og vedvarende træk sammen. Strategiske grundfortællinger kan tjene flere formål: At styrke engagementet inden for fællesskabet; at tiltrække nye partnere, investorer m.v. til området; at skabe et referencepunkt og legitimitet for deltagerne; at reducere omkostningerne gennem fælles markedsføring samt at fokusere politiske beslutninger vedr. finansieringsprogrammer.

Grundfortællingerne bliver ofte rettet imod (og fortalt af) en bred kreds af interessenter. Bredden synes at gøre fortællingerne mere nuancerede. At blive enige om fælles grundfortællinger kan være sværere end forventet, da der også findes en styrke i og lokal opbakning til parallelle og konkurrerende fortællinger.

Eksperimentel tænkning i InnovationsHub’et

Hvor incubatoren har fokus på etableringer og kulturskabelse i nærområdet, så har Innovations Hub’et et tydeligere fokus på accelereret vækst gennem netværk og internationalisering. Eksempler på det er regionale forskerparker og GTS-institutter (Teknologisk Institut, Icuba, DTU Skylab, SCIENCE Innovation Hub, Cortex Park og Vitus Bering Innovationspark), accelerator programmer (accelerace.io, Scale-Up Denmark og nextstepchallenge.com) og internationale kontorfællesskaber (Founders House, Rainmaking Loft og Copenhagen Fintech Lab). Det, der er kendetegnet ved denne retning, er:

  • Fællesskabet er en risikovillig innovatør
  • Fokus på tilegnelse af nye ressourcer og kreativt, igangsættende netværksmiljø i området
  • Typisk pragmatisk handlingslogik

Forskerparker i tæt tilknytning til universiteter er efter godt 100 år meget udbredt i dag. Parkerne har til formål at huse universitetsstuderende, forskere og andre specialister i forbindelse med kommercialisering af forskningsresultater. Ofte har parkerne også en opgave og interesse i at gøre det attraktiv for forskerne at bosætte sig i lokalområdet (se fx McCarthy et al., 2018). I samme kategori, men i mindre skala finder vi en række privatfinansierede kontorfællesskaber, der har et tydeligt fokus på, at stedets virksomheder skal være skalerbare og have høje internationale vækstambitioner. Typisk vil de have stærke relationer til andre hubs i udlandet og venture kapital. Acceleratorprogrammer er et relativt nyt fænomen. Acceleratorer er typisk bygget op om en konkurrenceorienteret ansøgningsproces, tilbud om seed investeringer og tidsbegrænset intensiv vejledning, der skal modne forretningsidé og virksomhed. Ofte tilbyder både forskerparker og kontorfællesskaberne sådanne udviklingsprogrammer (se fx Cohen, 2014 og Fowle, 2017).

Kulturtænkning i Incubatoren

En ligeså udbredt retning er Incubatoren. Eksempler på det er tværkommunale vækst- og erhvervshuse (Erhvervshus Sydjylland og Erhvervshus Sjælland) og kontorfællesskaber (Office Hubs og Symbion). Det, der er kendetegnet ved denne retning, er:

  • Fællesskabet er en mentor og forældreskikkelse, som udvikler områdets ressourcer, fx start-ups
  • Fokus på opbygning af relationer, kultur og professionsidentitet i området
  • Typisk antropologisk og erhvervspsykologisk logik

Siden 1950’erne har der været en erhvervspolitisk interesse i at stimulere den økonomiske vækst gennem virksomhedsetableringer. Incubatorer er blevet en hurtigt voksende industri med ca. 7000 incubatorer over hele verden, hvoraf Nordamerika tegner sig for mere end 1400. I de senere årtier ses en stor vækst i bl.a. Indien og Kina. Incubatorer yder typisk støtte i opstartsfasen, hvorimod forskerparker huser virksomheder i vækst- og udviklingsfasen og større udviklingsprojekter fra etablerede virksomheder (se fx Manimala & Vijay, 2012).

Logistisk tænkning hos Administratoren

Områdeudvikling handler også om fysisk byplanlægning og ændringer af det fysiske rum. I dette felt spiller bygge- og anlægsbeslutninger, developer med investeringskalkuler, klimatilpasning, bebyggelsesgrader osv. en væsentlig rolle. Eksempler på det er kommunale teknik og miljøforvaltninger, developere (By & Havn), erhvervsdrivende foreninger (Realdania, Lokale- og Anlægsfonden og Hedeselskabet), pensionsselskaber (ATP, Danica og PFA), ejendomsselskaber (Jeudan, Dades, Freja Ejendomme og Casa) og entreprenørvirksomheder (NCC, Rambøll, MT Højgaard, Züblin og Per Aarsleff). Det, der er kendetegnet ved denne retning, er:

  • Fællesskabet er en god koordinator og operatør med fokus på effektivitet
  • Fokus på formaliseret og struktureret udvikling af området
  • Typisk ingeniør- og byplanlæggerlogik

Forskning peger på, at større byfornyelsesprojekter og anlægsinvesteringer, som fx campusetableringer, kan tiltrække virksomheder, stimulere innovation og videndeling. Dette kan lede til social og økonomisk vækst i området. Arbejdet handler om at designe fælles faciliteter, der rummer forskellige funktioner og brugere, at bygge en fysisk infrastruktur, der muliggør adgangen til faciliteterne samt markedsføre faciliteterne (se fx Magdaniel, 2016). Indledningsvist vil der være et strategisk fokus på at gøre det økonomisk attraktivt for developere at investere i området og parallelt tiltrække egnede virksomheder, offentlige institutioner, handel og kulturelle tilbud.

Hvad gør det svært at samarbejde i/om et område for parterne?

Svar: Kampe om optimale retning

Der vil ganske naturligt at have skiftende behov og fokus henover tid. I nogle områdesamarbejder er der indledningsvist et lokalt fokus, hvor Administratorens fysiske rammer og Incubatorens samarbejdskultur og -resultater dyrkes for senere at være blive mere udadrettet Investeringsfremmer og Innovationshub med henblik på kommercialisering af områdets særlige egenskaber og tiltrækning af nye eksterne ressourcer til området. Senere kan der igen være behov for at se indad som Incubatoren og pleje de lokale interesser.

I de projekter, som jeg har fulgt, spores der i øjeblikket et politisk momentum og gradvis øget fokus på den ydre omverden i relation til investeringsfremme og eksport af innovative produkter. En forklaring kan være, at den nationale og regionale erhvervsfremmepolitik og støttesystemer i disse år er særligt optaget af produkt- og systemeksport, ligesom en tiltagende konkurrence fra udenlandske platformsvirksomheder kalder på et tilsvarende udadrettet modtræk. Dertil kommer, at områdesamarbejdspartnerne bevidst eller ubevidst kæmper om at definere, hvad god områdeudvikling er og hvor trykket skal lægges.

Det betyder igen, at de regionale og lokale fællesskaber retter sine tilbud og retorik ind efter disse legitimitetsskabende internationale strømninger.

I et af områdesamarbejde er man begyndt at drøfte retningen i de kommende fælles indsatser og i den forbindelse hvor de analytisk kan indplaceres i matrixen. Det giver dem mulighed for af drøfte, hvilke styrker og svagheder denne matrixplacering måtte indebære. Følgende kan eventuelle kompensationsaktiviteter (i/fra de øvrige tre hjørner) defineres. Det har bl.a. resulteret i, at områdets koordineringsgrupper afsøger de fire arenaer for yderligere ressourcer til fortsat områdeudvikling.

Endvidere har jeg bemærket, at det kan være svært for de mange områdeaktører altid at finde fælles fodslag, når det kommer til prioritering af midler til identitetsskabende aktiviteter (fælles kampagner, faglige netværksmøder, koordineringsgruppearbejde, mv.). Flere deltagere peger på, at der hersker et ”konkollegaskab”, som syvende og sidst kæmper om samme ressourcepulje. Deltagerne har også forskellige institutionelle og økonomiske forudsætninger for at deltage i fælles udviklingsprojekter. Billedet er en helt naturlig konsekvens af, at interessenter ifølge gængs interessentteori vil have forskellige krav, normer og forventninger til et områdesamarbejde (se fx Savage et al, 1991 og Carroll & Buchholtz, 2011).

Hvordan kan et multifacetteret områdesamarbejde organiseres?

Svar: Gennem strategisk netværksledelse

Trods konkurrence og sparsomme ressourcer peger flere deltagere i områdesamarbejderne på, at der er ting, som lykkes:

  • De er ret overbeviste om, at de har nogle fælles udfordringer og sammenhængende bysamfund kan og bør rykke sammen om disse udfordringer.
  • De kan blive enige om at deltage i fælles projektkoordinerende arbejdsgrupper.
  • De værdsætter, at der er enkeltpersoner og organisationer, der tager initiativ til at organisere samarbejdet
  • De kan blive enige om at gennemføre afgrænsede, agile og aktionslærende indsatser, hvor alle bidrager med forskellige ressourcer.
  • De ønsker at mødes for at finde fælles grundfortællinger samt udpege og prioritere strategiske fokuspunkter for den kommende strategiperiode.
  • De oplever, at områdesamarbejdet bidrager til vidensdeling og sparring på tværs.
  • De oplever, at ressourcerne (penge, tid og personer) er sparsomme, men det skal ikke være en hindring for at etablere samarbejde.

Disse punkter kan forklares med teori om network governance og strategisk netværksledelse (se fx Klijn & Koppenjan & Klijn, 2004, Klijn, Edelenbos & Steijn, 2010). Med dette perspektiv kan vi forstå, at

  • Aktørerne accepterer, at udfordringerne ikke er entydige, og det kalder på en nysgerrighed hvad angår at forstå udfordringer fra flere vinkler og afprøve flere løsningsmodeller
  • Aktørerne italesætter, at de er gensidige afhængige af hinanden, hvis udfordringerne skal kunne løses. Det betyder, at få aktører følger en ”go alone”-strategi.
  • Aktørerne tildeler et foreløbigt projektledelsesmandat til enkeltpersoner og organisationer, hvorved de kan agere som mediatorer / boundary spanners / netværksbrokere på fællesskabets vegne
  • Aktørerne italesætter ”konkollegaskabet”, hvilket synes at afdramatisere situationen, og det gør aktørerne i stand til at finde ud af, hvad der optager dem strategisk og hvad de ønsker være sammen om.
  • Aktørerne vælger i udpræget grad positive koordineringsstrategier. Fremfor at putte med viden og andre ressourcer, vælger nogle aktører at gå forrest og deler ud af sine ressourcer. Det er tillids- og kulturskabende i en konstruktiv retning. De aktører, som går forrest, er typisk dem, der ser og taler om de strategiske udfordringer ud fra et helhedsperspektiv; dem der er sat i verdenen til at bygge netværk; og dem der har nemmest ved at reallokere interne ressourcer til samarbejdsprojekter.

Hvad kan vi lære af områdesamarbejdet?

Der er flere læringspointer, som kan uddrages af områdesamarbejderne.

Læring 1: Hvor der er vilje og kompetence, er der vej. Strategisk netværksledelse synes at være en vigtig disciplin i styring af områdesamarbejder.

Læring 2: Aktørerne indgår områdesamarbejde på basis af forskellige rationaler givet deres mission. Den strategiske ledelse handler om at balancere rationalerne henover tid. Der kan udledes fire udviklingsrationaler, som alle aktører i mere eller mindre omfang har og drives af:

  • Markedsudvikling
  • Kulturudvikling
  • Byudvikling
  • Praksisudvikling

Disse fire rationaler bør løbende drøftes og dyrkes.

Læring 3: Områdesamarbejde er dynamisk og vil ændre retning med tiden. Uanset mål og vægtning, så er det spørgsmålet, hvorvidt områdesamarbejder kan omfavne alle fire lige vigtige aktivitetsmetaforer på en og samme tid, når man tager de tilførte ressourcer i et områdesamarbejde i betragtning.

I senere artikler vil jeg se nærmere på, hvordan strategiprocesser metodisk kan tilrettelægges samt hvad kan vi lære af eksempler på mere komplicerede områdesamarbejder? Her tænker jeg fx på Camønoen og Samsø som energiø.

Indtil da er du velkommen til at kontakte mig for en drøftelse af artiklens indhold og anvendelsesmuligheder i andre organisatoriske sammenhænge.

Steffen Löfvall keynote på DEs årlige Indehaverdag

På Dansk Ejedomsmæglerforenings årlige Indehaverdag 2018 holdt Steffen Löfvall en række faglige oplæg om mæglernes digitale strategiveje samt hvad branchen kan forvente af ændrede kompetence- og konkurrenceforhold i kølvandet af stadig større anvendelse af robotics og kunstig intelligens. Oplæggene blev løbende kombineret med rundbordsdrøftelser og afstemninger blandt de 170 deltagere.

I DE’s medlemsnyhedsbrev skriver Sandy Thornland om dagen:

Der er mange digitale fremtider på vej”, lød det på Indehaverdagen fra Steffen Löfvall, direktør samt ekstern lektor ved IT University of Copenhagen og CBS.

I sin korte, indledende sætning underbyggede han straks ved at ridse tre digitale strategier op: inkrementel (gradvist voksende) innovation, low end disruption (lavpris aktører) og new market disruption (aktører, der trænger ind på markedet og ændrer spillereglerne).

I en ejendomshandels forløb så Steffen Löfvall nye spillere komme ind – herunder:

  • Banker
  • Private sælgere, der selv tager billeder og indleder den første kontakt til mulige købere
  • Elektronisk ejendomsvurdering, hvor kunstig intelligens via billedanalyse og baggrundsdata kan vurdere ejendomme med relativt høj træfsikkerhed

I samme omgang påpegede han, at teknologi ikke er ufejlbarlig. Som eksempel på teknologiens svagheder fortalte han om et eksperiment, hvor forskere havde hacket et stopskilt, så kunstig intelligens læste det som 50 miles i timen.

Hvor teknologien ikke fungerer, kan der opstå analytiske misforståelser, overvågning, uetiske selvlærte algoritmer, it-sikkerhedsbrist og cyberangreb. Og hvor teknologien nærmest fungerer lidt for godt, risikerer der at opstå arbejdsløshed og dermed en formindskelse af skattegrundlaget.

Ejendomsmægleropgaver som boligfremvisning, tryghedsskabende samtale og vejledning vil ifølge Steffen Löfvall fortsat bedst kunne løses af mennesker: ”Hvad sker der hos kunder – købere og sælgere –, der har informeret sig på nettet og så kommer til jer og stiller en masse spørgsmål? Faglig rådgivning er en vigtig parameter. Jeres kunder vil stå med et stort, men fragmenteret vidensgrundlag.

En hurtig rundspørge blandt deltagerne viste, at de troede på, at der også i fremtiden er brug for fysiske mæglerbutikker.

Der kommer nok flere nye kompetencer med; f.eks. livsfaserådgivning”, spåede Steffen Löfvall.

Nye kundevendte stillingstyper kan også blive: personlig finansiel rådgiver, AI-vejleder (Artificial Intelligence = kunstig intelligens) og -træner / personlig datamægler og social adfærdsanalytiker.

Rekruttér nye medarbejdere med STEM-kompetencer (Science, Technology, Engineering, Math, red.)”, anbefalede Steffen Löfvall. ”Og forvent at møde finanscontrollere, AI-/personale-teamledere (der hjælper ansatte med at udnytte fordelene ved kunstig intelligens), data-detektiver/-analytikere og ETO’er (Ethical Trust Officer / AI Trust Officer), der leder etiske teams med henblik på at sikre, at kunstige intelligenser og udviklere handler i overensstemmelse med fastlagte regler, normer og værdier.

Hvis du vil høre mere om de faglige oplæg eller organiseringen af konferencen, da kontakt Steffen på telefon 20 32 10 22.

Claus Nygaard VIP-event hos Erhverv Randers

Erhverv Randers

Claus Nygaard holder 10. februar 2017 VIP-event hos Erhverv Randers med specielt fokus på Strategi og Forretningsudvikling. Deltagerne er ejere/ledere fra 20 virksomheder i Kronjylland, som kommer for at få et forskningsbaseret input til deres strategiske arbejde.

Oplægget varer 3 timer og Claus giver deltagerne konkret input til, hvordan de skal arbejde med strategi, hvis de vil have et optimalt inblik og overblik i strategiprocessen. Med sig fra foredraget har deltagerne en velbeskrevet værktøjskasse, som de efterfølgende kan arbejde videre med på egen hånd.

Besøg Erhverv Randers <HER>