I de senere år har der været en stigende opmærksomhed på neurodiversitet i arbejdsmarkedet. Organisationer implementerer initiativer, der skal sikre et inkluderende arbejdsmiljø for medarbejdere med neurodivergente træk såsom ADHD, ADD og autisme. Fokus har dog primært været på neurodivergente medarbejdere, mens neurodivergente ledere forbliver en overset gruppe.
Men hvorfor er det vigtigt at rette opmærksomheden mod neurodivergente ledere?
Ledere spiller en central rolle i organisationsudvikling, strategieksekvering og arbejdsmiljø, og deres kognitive forskelle kan både være en styrke og en udfordring i disse processer. Uden organisatorisk bevidsthed om neurodivergente lederes behov og potentialer kan virksomheder risikere at overse værdifulde ressourcer. Og det kan igen føre til dårlige beslutninger, mistrivsel og konflikter i samarbejdet.
På trods af de mange fordele ved neurodivergente ledelsesprofiler, er der en række grunde til, at de ikke får samme opmærksomhed som medarbejdere med lignende kognitive træk. På trods af de mange fordele ved neurodivergente ledelsesprofiler, er der en række grunde til, at de ikke får samme opmærksomhed som medarbejdere med lignende kognitive træk.
Stereotypiske opfattelser af lederegenskaber
For det første kan stereotypiske opfattelser af lederegenskaber, såsom ekstroversion, multitasking og sociale færdigheder, gøre det sværere for neurodivergente personer at avancere til lederstillinger. I mange organisationer er der en implicit forventning om, at ledere skal være udadvendte, karismatiske og hurtigt kunne skifte mellem opgaver og samtalepartnere.
Disse forventninger kan være udfordrende for neurodivergente personer, hvis styrker i højere grad ligger i fx specialiseret analytisk tænkning. Neurodivergente kan have en præference for dyb fordybelse frem for konstant afbrydelse og for skriftlig kommunikation frem for spontane møder. Det kan føre til en undervurdering af deres lederpotentiale og begrænse deres karrieremuligheder i organisationer, der vægter fleksibilitet og sociale færdigheder højt.
For det andet vælger mange neurodivergente ledere ikke at være åbne om deres neurodivergens, enten fordi de ikke er diagnosticerede eller har et klart billede af deres adfærd. Der kan også være stigma og frygt for, at en åbenhed omkring neurodivergente træk kan føre til, at de bliver opfattet som mindre kompetente eller mindre egnede som ledere.
Nogle neurodivergente har måske oplevet stereotyper omkring deres og andres evner, såsom at de ikke er “robuste nok” til at håndtere ledelsespres, at de er for ufleksible, eller at de mangler de sociale færdigheder, der kræves for at lede et team. Frygt for stigmatisering kan føre til, at mange neurodivergente ledere forsøger at maskere eller kompensere for deres neurodivergens, hvilket kan føre til stress og udbrændthed.
Begrænsede forskningsresultater og anbefalinger
Endelig er forskningen på området relativt begrænset, hvilket betyder, at der ikke findes mange eksempler eller retningslinjer for, hvordan organisationer bedst understøtter neurodivergente ledere.
De fleste studier om neurodiversitet i arbejdslivet fokuserer på, hvordan man kan inkludere neurodivergente medarbejdere, men der er meget lidt forskning om, hvordan neurodivergente klarer sig i lederroller, hvilke udfordringer de møder og hvilke tilpasninger der kan hjælpe dem til at trives.
Dette betyder, at virksomheder ofte mangler viden om, hvordan de kan skabe et arbejdsmiljø, hvor neurodivergente ledere ikke bare overlever, men faktisk præsterer på deres højeste niveau. Uden denne viden risikerer organisationer at miste værdifulde ledelsestalenter, fordi der ikke er en struktureret tilgang til at understøtte dem.
Neurodivergente lederpersonaer – udfordringer og løsninger
For at illustrere de relationelle problematikker præsenteres nedenfor fire fiktive personaer. Beskrivelserne illustrerer, hvordan neurodivergente ledere typisk selv kompenserer (copingstrategier) for deres svagheder og hvordan organisationen (fx nærmeste leder) kan støtte dem.
Peter arbejder som projektleder i et reklamebureau. Han har ADHD, og det giver sig tilkende ved et høj energiniveau, kreativitet og hurtige beslutninger. Men samtidig har han svært ved at fastholde fokus i eksempelvis projektplanlægning og -opfølgninger. Hans teams og kommunikationskunder værdsætter hans idérigdom, men kan opleve ham som ustruktureret. Peter kompenserer dette ved at skrive to-do-lister, bruge digitale projektplanlægningsværktøjer og holde ugentlige projektmøder. Han har aftalt med sine kolleger, at de gerne må hjælpe ham ved at sortere i alle hans mange nye ideer og sammen planlægge kundeprojekterne.
Mette er en partner i et advokatfirma. Mette har ADD og en særlig evne til fordybelse i komplekse juridiske problemstillinger. Hun har samtidig har svært ved at holde styr på administrative opgaver og kan virke fraværende i nogle arbejdsmøder. Hendes kolleger respekterer hendes viden, men oplever hendes opgaveløsning som langsommelig. Mette bruger to-do-lister og en personlig assistent (PA’er) til at håndtere rutineopgaver. Hendes PA’er støtter hende så godt som muligt ved at styre hendes mødekalender, hvor der indregnes tid til faglig fordybelse.
Jørgen fungerer som afdelingsleder i et ingeniørfirma. Han har autisme, er metodisk og systematisk med en præference for velbeskrevne arbejdsgange. Han har svært ved at forstå sociale nuancer i dialoger og bliver utryg ved spontane møder. Det opleves af nogle medarbejdere og ledelseskolleger som en lidt firkantet og distancerende adfærd. Hvis der er mulighed for det, håndterer Jørgen social interaktioner gennem nøje planlægning, 1-til-1-møder og skriftlig kommunikation. Hans nærmeste sektionsleder hjælper ham med at fastlægge klare rollebeskrivelser i kundeprojekter og håndtere uforudsete projektbeslutninger og medarbejderspørgsmål af mere relationel karakter.
Pia er teamleder i en kommunal socialforvaltning. Pia har angst og OCD. Hun er meget detaljeorienteret og struktureret, men bliver stresset af uforudsigelige opgaver. Hendes kolleger oplever hende som grundig, men også lidt rigid i sin tilgang. Hun håndterer dette ved at planlægge sin dag minutiøst og søge kontrol over opgaverne. Hendes afdelingsleder (og teamet) støtter hende ved at aftale klare procedurer for fordeling af sager samt mulighed for opgavestøtte i travle perioder.
På tværs af de fire neurodivergente lederpersonaer kan det konkluderes, at de alle besidder unikke styrker, men også oplever udfordringer på arbejdspladsen. En fællesnævner er et behov for struktur og kommunikation, da manglende organisering og uforudsigelighed kan føre til stress. Ligeledes kan der opstå misforståelser og forkerte motivfortolkninger blandt medarbejdere og ledelseskolleger på grund af forskellige kommunikationsstile.
Neurodivergente ledere anvender bevidst eller ubevidst copingstrategier i dagligdagen. Det kan fx være digitale planlægningsværktøjer, to-do-lister, skriftlig kommunikation og opgavedelegering. Samtidig viser eksemplerne, at lederens arbejdsgiver også kan støtte den enkelte leder, fx i form af generelle afstigmatiserende oplysningskampagner, ledelsessparring og adgang til periodevis opgavestøtte.
Opsamling og vejen frem
Neurodivergente ledere kan bidrage med værdifulde perspektiver, men de oplever ofte barrierer i karriereudviklingen på grund af stereotype opfattelser af ledelse, manglende forskning og stigma omkring neurodivergens.
P.t. fokuseres primært på inklusion af neurodivergente medarbejdere i rekrutteringsprogrammer, personalepolitikker og medierne. Derved overses de særlige behov og styrker hos ledere med neurodivergente træk. Det kan resultere i en underrepræsentation af neurodivergente i ledelsesstillinger og manglende synlighed i forskningen og medierne.
For at skabe bedre vilkår for neurodivergente ledere kan organisationer sætte fokus de kvaliteter og ledelsesproblematikker, der kan opstå på arbejdspladsen. Organisationer kan også integrere neurodiversitet i ledelsesprogrammer og skabe fleksible arbejdsforhold, der passer til forskellige kognitive profiler.
